运用项目管理理念加强海关信息化能力建设

上海海关高等专科学校学报２００５年第１期（总第８３期）运用项目管理理念加强海关信息化能力建设冯发旗内容摘要本文针对海关信息化项目建设的特点，从项目管理的内涵和五大过程化管理角度，分析了海关信息化项目管理中存在的一些问题，并对相关内容进行了具体阐述，探讨了运用项目管理加强海关信息化能力建设的一些措施。关键词作者简介海关信息化项目管理过程管理冯发旗，男，宁波海关办公室政务信息化管理科。１引言２．２项目管理的定义及内涵美国项目管理协会ＰＭＩ在ＰＭＢＯＯＫ（２０００版）定义项目为：项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。与项目的概念相对应，项目管理是在项目活动中应用知识、技能、工具和技术以满足甚至超越项目利益相关各方对项目的需求以及期望。通俗地说项目管理是在一个确定的时间范围内，为了完成一个既定的目标，借助特殊形式的临时性组织，通过有效的计划、组织、领导与控制，充分利用既有资源的一种管理和控制的活动。项目管理以内部契约式管理的形式，在整合内外部人力资源、实施全过程监控、为用户提供信任等方面，特别适合ＩＴ行业高动态、高风险的特点。现代项目管理已经发展成独立的学科体系，包括了范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域，成为现代管理学的一个重要分支。有效的项目管理将是非常重要的，它和项目开发本身具有同等重要的地位。项目管理过程可被分成５大过程组（见图１），每个过程组有一个或多个管理过程：启动过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；随着信息技术应用在海关各部门的不断深人，海关信息化建设的规模和复杂度也随之增加。信息化项目建设中一些问题也应运而生：项目无法按期完成、项目关系人的工作难以协调、用户业务需求经常变动、工作质量、计划难以保证，而且普遍存在着“只要有好的软件开发方法和工具就可开发出高质量的软件，并且就能提高业务管理水平”的误区。为了避免愈来愈多的“项目黑洞”给海关业务改革和发展带来的负面影响，笔者根据自己从事海关信息化工作的体会，从信息化项目管理的角度并结合直属海关信息化建设的内部环境，探讨如何引人项目管理来加强海关信息化能力建设。２项目管理理论概述２．１项目管理的历史和发展项目管理的概念是二次世界大战的产物，源于美国研制原子弹的曼哈顿计划，直到８０年代，项目管理还仅限于建筑、国防、航天等少数行业，８０年代初，我国在鲁布革水电站运用项目管理，取得了非常明显的经济效益。从９０年代中期开始，特别是进入二十一世纪，全球性经济竞争、日益增加的组织结构复杂性、政府机构和企业减低成本的压力，项目管理的应用领域逐渐扩展到电子、通讯、计算机、软件开发、金融业以及一般政府机关和社会团体。万方数据ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＳＨＡＮＧＨＡＩＣＵＳＴＯＭＳ∞ＬＬＥＧＥＮｏ．１（ＧＥＮＥＲＡＬ８３）Ｍａｒ．２００５计划过程：设计和维护一个可以工作的规特殊性在海关行业表现得非常突出，技术划方案去实现项目所要达到的商务需要；部门不仅向业务部门提供信息化产品，更重要执行过程：协调人员和其他资源完成计划；的是根据其要求提供不同的解决方案，即使有控制过程：通过监督和测量进展，并在必其他海关现成或者类似的解决方案，也需要根据要时采取正确的动作保障项目目标的实现；业务部门的特殊要求进行一定的本地化工作，也结束过程：定型为认可形式，并清晰地结就是说这部分内容要具有一定的“创新”点。束该阶段３、不确定性启动项目在执行过程中与实际情况会有很多差异，各种始料未及的“风险”使得项目较难在计划规定的时间、按规定的成本预算由规定的人员完成。例如：应用需求不明确、业务需求的粗控制执行线条，用户想到什么就提什么；开发前对时间和困难估计不足；业务需求人员的调动和沟通结束障碍，正是项目的诸多不可控因素导致项目开图１项目管理５大过程发不成功率较高。２．３信息化项目管理的目的４、与业务关系的密切性信息化项目管理是为了使信息化项目能海关的政务信息化项目跟业务的关系非够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对常密切，而且随着海关业务的不断深人，它需成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管要开发人员按照一定的计划在规定的时间内理的活动。主要目标是让每个项目都能使“客与业务人员进行有效的合作，共同来探索新的户满意、公司获利”。虽然单方面提高项目管业务模式下的项目需求，也就是管理、开发人理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起员在没有现成的业务规范下与业务人员一起着举足轻重的作用。制定适合信息化项目的业务流程，因此项目管３海关信息化项目分析理的成功与否直接影响到海关的业务改革。虽然项目管理是一门科学，但在很多时候综Ｅ所述，海关政务信息化项目的一系列特项目管理本身是一门艺术，需要综合各种技巧点，以及目前海关系统没有可共同执行的开发标并灵活运用，最重要的是加强项目管理意识、准，致使与软件工程的规范化、文档化要求相距甚学习项目管理方法，其后才是有意识地使用项远，容易造成工程的不可预见和后期维护困难、成目管理有关工具，推动项目管理过程的规范化本偏高，软件生命周期短，重复开发多等弊端。并为项目管理积累量化评估信息。３．２海关信息化项目存在的问题３．１海关政务信息化项目的特点３．２．１需求分析不够，匆忙上马１、紧迫性项目（软件）需求是指用户对目标软件系统紧迫性决定了项目历时非常有限，经常会出在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望。项现“倒计时”的现象，由于业务需要的迫切性，有目（软件）需求既是软件开发中的老课题（讲了十些项目需求还没有完成确定或细化，已经“确定”来年了）和老问题（几十年都没很好地彻底解了项目启用时间或项目的完成时间，在项目执行决），也包含着许多新思路和新内容，需求获取是的过程中，项目完成时间是关键因素，过程采用否成功，直接关系到项目开发的成败问题。了“原型”开发方法，边运行边完善，因此，如何在需求分析是系统开发工作中最重要的环节规定的时间，完成业务部门规定的主要任务，是之一，是软件开发的前提和基础，其工作质量的目前单方面衡量项目开发成功与否的主要标志。好坏对于整个开发工作的成败起着决定性作２、特殊性用。需求分析的目的是使开发人员和用户之间一１２—万方数据上海海关高等专科学校学报进行全面和深人的沟通，以明确用户所需的究竟是一种什么样的系统，确定系统“做什么”，是整个软件开发过程的根本性文档，也是系统进行设计、实现、测试、评审、鉴定和验收的基本依据，直接影响待开发系统的成败和质量。许多应用系统的失败，最后归根到底是需求上的问题，需求获取中的错误，会在后续的设计和实现中进行散发式传播。需求过程输出的《用户需求报告》是软件生存周期的一个重要里程碑，又是用户、开发者和项目经理必须遵守的一根基线，也是项目测试的准则和交付验收的依据，用户需求分析要占整个软件工作量的３０％。但是往往由于直属海关开发的信息化项目规模较小、时间要求紧，再加上行政干预，项目上马之前没有认真地进行项目可行性和需求论证，便很草率地制定一个开发日程表，没有认真地估计项目的实施难度，结果实际与开发的结果往往有较大差别，出现“花半年的时间开发，用一年的时间去修补”的现象。３．２．２开发管理不规范，缺乏必要的过程１、没有真正的设计过程开发人员少，意味着不同人员的程序之间交互、接口相对少一些。开发周期短，意味着往往是同样的几个人从头到尾负责一个项目。上述两方面原因往往会引起不良后果：几个人碰一下头，讨论一下最基本的数据结构、流程和接口，便分头去做自己的工作了，没有一份较正式的文档，一个潜在的危险是由于讨论时忽略了某些情况，等大家都按当时的分工完成属于自己的工作后，才发现各个模块组合起来却形不成一个完整的系统平台。其根源在于没有一个负责协调的人员不断监控整个开发过程，导致整个系统数据共享困难。２、不经过技术、业务系统测试而直接投入试运行造成这一现象的原因是业务人员嫌麻烦，觉得反正项目已开发出来了，直接用真正的数据来运行几次就行了。殊不知，一旦直接进入试运行，发现运行结果不正确后需要化很大的精力一步一步查找，而且可能某些边界情况容易被忽视，很久之后才被发现，另外没有完整一１３—２００５年第１期（总第８３期）的文档，日后维护和版本升级都比较困难。３．２．３引入三分离制度产生的断层为明确职责推动政务信息化向发展，不断满足业务的需要，宁波海关尝试了项目的“立项、开发、运行”三分离的管理原则，由办公室承担项目的论证、验收和评估；项目的测试、运行保障、维护由技术处负责；具体开发工作由金关软件开发中心实施。经过近一年的运行取得主要以下几个方面的经验：走出了一条科技体制创新之路：基于宁波海关十多年信息化建设实践，率先在海关系统内提出三分离管理体制，将科技人员从繁重的开发事务的枷锁中解放出来，并引导科技人员向科技综合管理方向发展。摸索出了科技业务一体化的道路：缓解了业务需求迫切和有效开发供不应求的被动局面，同时也解决了后续维护问题，走上了以需求为导向、以应用促发展，将科技转化生产力的可持续发展之路。实现三个统一的有效手段：只有通过立项、开发、运行“三分离”手段，才能做到“统一平台、统一标准、统一身份”，实现集约化、一竿子到底的项目管理目标。但同时也存在的一定的问题：分而不离：论证、验收还是兼任开发和测试的角色，有越位之嫌；离而不清：即使形式上分离的部分，还是存在着互相推诿直接影响业务的发展；清而无序：有些职责虽然分清了，但缺乏有效的制度和规则来划分界限，存在着某些工作无入管理，项目开发计划无序、安排力量不均。实践证明，信息化工作的推进不是单靠技术部门就能够实现的，关键是高层领导的大力支持与推动，同时制定相应的管理规则，建立新的管理流程，协调、理顺各部门的关系。４引入项目管理，加强海关信息化能力建设的对策和措施４．１通观全局，掌握信息系统的生存周期规律信息化产品和其他事物一样也存在从开始到衰亡的生命周期。万方数据ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＳＨＡＮＧＨＡｌＣＵＳＴＯＭＳＣＯＬＬＥＧＥＮｏ．１（ＧＥＮＥＲＡＬ８３）Ｍａｒ．２００５运行迭代图２信息系统的生存周期模型这一生命周期模型从立项到最后消退，４．２重视项目的“里程碑管理”有两个迭代，即开发迭代和运行迭代，这是该模型的一个显著特点。随着开发的深人，用户的需求将越发明朗，新的用户需求就可能产生；此外，由于信息化项目开发的实质是“知识转移”，其系统的质量往往要投入使用才能衡量。因此，系统必须经过从需求到试运行的多个开发迭代才能真正投入使用，进而进人维护阶段。在维护阶段，除了通常的改正性维护、适应性维护和改善性维护外，有时需要进行运行迭代，如要将多个软件组合起来，对原有的软件系统进行优化与整合。对应于项目生命周期，为保证质量和协调变化，要定义开发各个阶段完成的阶段性目标——里程碑（Ｍｉｌｅｓｔｏｎｅ），项目计划中对项目的阶段性里程碑的设置必须符合实际，它必须有明确的内容并且通过努力才能达到（见图３），要具有挑战性和可达性。只有这样才能在抵达里程碑时，使组织成员产生喜悦感和成就感，激发项目组成员向下一个里程碑前进。根据项目管理５个过程组，可以分五个阶段：启动、计划、执行、控制、结束，并指定完成时间和责任人。瓣《启鬻薹鬻。，。。。鬻黪《篱攀１｜｜《１｜｜｜嚣囊攀鬻Ｉ｜｜｜｜｜｜《自ｌ鞴黪瓣Ｉ｜｜｜｜《镕ｌ｜｜｛瀚鬃ｌｌ慧制定方案动研讨初步方案和需求按需求报告格式和规范提交需求报告制定项目具体的工作计划项目系统分析技术报告组织技术、业务专家对申请项目进行性论证制定并分解项目任务开发系统《ｘｘ项目立项申请表》达成共识组成工程组《宁波海关ＸＸ项目需求报告》《宁波海关ＸＸ项目工作计划》《宁波海关ＸＸ项目分析报告》《ｘｘ项目技术设计报告》《ｘｘ项目论证报告》《ｘｘ项目目任务书》子系统参数维护联调组装系统参数和数据设置《测试报告》《调整报告》整个系统程序调整、完善《技术说明书》、《操作手Ｎ－》《管理规定》《项目验收方案》《项目验收报告》《试运行报告》《项目总结报告》《压行通知书》执行控锖Ｕ结束数据准备系统测试测试调整系统调整、完善编写技术文档编制使用规范文档验收准备组织技术、业务专家对项目进行验收系统试运行：ｒｃＡ目总结投入运行图３项目的里程碑一１４—万方数据上海海关高等专科学校学报４．３把握“需求可以变，项目不能乱”４．３．１２００５年第１期（总第８３期）以在和谐的气氛下从容地沟通。４．３．３使需求在受控的状态下发生变化使需求在受控的状态下发生变化，而不是随意变化，需求管理就是要按照标准的流程来控制需求的变化。１、需求一定要与投入有显式的联系；２、需求的变更要经过客户的确认；３、小的需求变更也要经过正规的需求管理流程；４、提高软件需求的复用率。其中对已经形成的成功的历史需求文档进行复用，作为与需求管理者、项目经理进行沟通的基础，各方各得其所也容易为配合的分析人员、设计人员所接受。４．４了解和掌握先进的技术是项目成功的基石“工欲善其事，必先利其器”。好的工具能够达到事半功倍的效果。我们只有真正掌握了先进的工具，才能发挥其性能优势。了解和掌握各种先进技术和理论，包括软件工程、质量管理、项目管理，以及面向对象的分析与设计理论、中间件技术、数据库、数据仓库和数据挖掘理论、通讯技术等，包括使用系统分析工具、设计建模工具、语言开发工具、测试工具、项目管理工具等等。４．５重视项目开发的过程管理信息化项目开发管理都要按照软件工程的基本原理分阶段和步骤进行。只有“变”是不变的“没有不变的需求，世上的软件都改动过３次以上，唯一一个只改动过两次的软件的拥有者已经死了，死在去修改需求的路上”。同样海关政务信息化项目也会随着外部条件的变化而不断修改。在项目实施过程中客户需求的临时变动，是实施项目过程中最头疼的事。因为这样极有可能会使整个项目延误，无法达到理想的效果，甚至导致项目的失败。业务部门希望整个项目能够做到尽善尽美，因此他们总会在项目执行过程中不断变化执行计划。而作为项目执行方来说，在项目实施前制定出所有的计划，然后按部就班地执行是他们最大的愿望。有统计数据表明，一个项目平均有超过２０％的需求要增加或改动。所以，一些关键业务的需求变更的确需要坚持，开发方应该对此给予充分的理解。４．３．２引人“三方会谈”避免客户在项目执行中的需求变更，就得积极主动地去沟通，尽量减少项目中的不确定因素。在与业务部门确定需求的时候邀请行业专家，作为第三方进行“三方会谈”。重要项目甚至有合作伙伴参加的“多方会谈”，就是惠普的一个成功经验。这样一来，作为行业专家的一方可以从公正的角度去告诉业务部门，项目执行方在什么方面还有潜力可挖，哪些要求是无法实现的。通过这样的方式，合作双方可定阶图４软件开发过程１制定计划：确定要开发的软件系统的总目标、技术要求、技术和经济可行性、实施计划，编制可行性研究报告，提交管理部门审批。２需求分析：对待开发的软件提出的需求进行分析并给出详细定义，编写软件需求说明书或系统功能说明书，提交评审。一１５—万方数据ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＳＨＡＮＧＨＡｌＣＵＳＴＯＭＳＣＯＬＬＥＧＥＮｏ．１（ＧＥＮＥＲＡＬ８３）Ｍａｒ．２００５３软件设计：把已确定了的各项需求转换成一个相应的体系结构，进而对系统内的每个模块要完成的工作进行具体的描述，编写设计说明书，提交评审。４软件编码：即程序编写，把软件设计转换成计算机可以接受的程序代码。５软件测试：在技术测试的基础上检验软件的各个组成部分，提交测试报告。６验收总结：项目经理应召开项目工程总结会，书写项目总结报告，从成员协作、经验积累、技术创新等方面进行全面总结。４．６实行以客户为驱动的项目开发方法以客户为驱动（ＣＤＰＭ）的开发方法宗旨就是在系统开发过程中要紧紧围绕用户需求，在系统设计和测试过程中，始终要有用户参与、以及时获得用户的反馈信息。遵循这种思想来开发系统，可以使系统易于理解、便于使用，从而减少培训费用，减轻对用户的压力，提高用户的满意度。４．６．１同确定目标；２、客户驱动的项目团队由项目促进者、过程负责人和相应的开发商组成，由客户或者代言人领导；３、通过客户驱动的项目团队由客户推动项目；４、完全授权由客户驱动的项目团队实施并改进项目；５、采用专业的客户驱动项目管理方法体系。４．６．２客户驱动的项目管理改进方法体系客户驱动的项目管理改进方法体系分为８个改进阶段和５个项目管理阶段（见图５）。这８个阶段分别是：定义质量问题、理解和定义过程、选择改进机会、分析改进机会、采取措施、检查结果、实施改进和监控结果。５个项目管理阶段分别是分析、设计、开发、执行和评估。以客户为驱动的设计方法，它注重所开发系统的可用性。按照ＩＳ０９２４１—１１的定义，以用户为中心的关键点是强调系统的最终使用者与系统之间的“交互质量”，包括三方面的特性：有效性、效率和满意度。客户驱动的项目管理内容１、通过结构化的过程由客户和开发商共图５客户驱动的项目管理改进方法体系结构一１６—万方数据上海海关高等专科学校学报４．７构建矩阵型项目管理的组织模式，设立ＣＩＯ职位根据我国著名项目管理学者丁士昭教授的观点，项目管理从学术的渊源讲，项目管理以“组织论”为其母科学，因此项目管理继承了组织论的一句名言：目标决定组织，组织是目标实现的决定性因素。按照海关政务信息化建设的发展需要，当信息化项目跨越职能部门时，将职能组织型的纵向优势和项目组织型的横向优势有效结合起来，组成一个矩阵组织型（见图６），它是一种项目经２００５年第１期（总第８３期）理和职能经理在调配资源和指导工作方面分享权力和职责的组织机构，随着政务信息化向业务纵深推进和全方位渗透，必须向以项目经理为主导的责任明晰的强矩阵型组织机构转变，才能解决资源冲突带来的项目风险，密切各职能部门同各项目之间的协作关系。在矩阵型组织机构中应避免成员双重领导带来的项目组成员不易管理的矛盾，以及及时处理好项目间、项目与职能部门间发生的隔阂。客户驱动改进方法体系ｌ１．定义质量问题Ｉ、、上＼＼、；项目管理分析Ｉ程解和～一．～～、～～～二上上、、、、’、＼’～～一～二≥＾３－选择改进机会｝一一一＿’二夕７ｌ概念／／‘。ｌ设｛１．１Ｉ开发ＩＩＩ５＿采取措施Ｋｋ叫生产Ｉ－一４－分析改进机会｝／７／ｌ上／—一１ｌ定义６．检查结果７．执行改进Ｒ一峪韩缡挺上上ｌＩｌＩＩ执彳亍评估ｌ运行收尾图６矩阵型项目管理的组织矩阵型组织机构中ＣＩＯ（总工）角色最初是在２００１年海关召开的科技大会上提出的，总署党组把在总署和业务量大的直属海关设立总工程师职位作为迸一步加强海关科技工作的重要举措。随着海关信息化项目呈现出规模大、投资高，跨部门、多业务，涉密强、安全严，风险大等特点；同时在实施过程中，不仅涉及资金是否到位，还涉及业务流程重组等，迫切需要设立专职的ＣＩＯ，担当项目办公室主任的角色，满足海关信息一１７—化建设的需要。其主要职责有：１、为高层管理者提供决策所需的信息支持和信息能力支持并参与决策；２、参与制定组织发展战略，其战略的规划必须围绕着组织战略进行，同时又影响着组织战略；３、协调各部门的信息需求，负责组织的信息集成；４、拟定组织信息流程的总体框架，规范信息管理标准；万方数据ＪＯＵＲＮＡＬＯＦＳＨＡＮＧＨＡＩＣＵＳＴＯＭＳＣＯＬＬＥＧＥＮｏ．１（ＧＥＮＥＲＡＬ８３）Ｍａｒ．２００５５、关注信息技术的发展变化，从组织管理的角度来选择和运用信息技术，为组织的管理提供有效的信息技术支持；６、评估信息技术的投资回报和效益；７、宣传、咨询和培训工作；８、信息沟通与组织协调。４．８建立项目评估管理制度４．８．１评估管理机制成立由业务、管理、财务、审计、技术专家组成的项目评估小组，通过现场测试、专家咨询、会议座谈、计算机网络查询等方式，对重大科技应用项目的开发建设、维护、使用管理情况进行前期的立项评估和项目使用一段时间后的成果效益评估，按照优、良、中、差四个等级作为立项意见和鉴定科技成果的依据。４．８．２评估管理内容一、注意立项前期评估要做到六个结合：业务与技术的结合；管理（寓于服务）与促进的结合；效率与质量的结合；先进与安全的结合；近期与长远的结合；满腔的热情与科学的发展观结合，提倡建设“绿色信息化”。二、后期效益评估主要从管理效益、社会效益、经济效益三方面的应用效益：１、管理模式：理顺和规范了业务流程，改进不合理的业务环节。２、决策支持：为领导决策提供及时、正确的分析数据。３、资源分配：能够协调海关资源进行合理规划和分配，减少人力物力，降低海关管理成本。４、业务管理：对业务过程实现事前防范、事中监控、预警以及事后分析。５、服务质量：在严密了监管、堵塞漏洞的同时为行政相对人提供高效、便捷的服务，提高客户的满意度，降低贸易成本。６、廉政建设：项目的使用增加管理的透明度，一定程度上使权力展现在阳光之下，减少滋生腐败温床的风险。７、数据共享：实现业务管理数据的快速传递和共享，满足海关职能部门对信息的及时了解和掌握。５结束语项目管理是一个系统工程，伴随着信息技术的发展和知识经济时代的到来，项目管理已成必然趋势。海关应积极探索对信息化建设项目实行有效的项目管理经验，通过对项目的科学计划和管理，围绕以客户导向为中心，从需求、组织结构、过程化追踪、项目周期、设定里程碑、项目评估等不同方面对项目进行管理，实现项目所预期的成果和目标，保障开发质量和进度，进一步加强海关信息化能力建设。参考文献：［１］杨国勋信息化建设海关信息化建设及ＣＩＯ工作机制２００３（１２）（２］叶平政研参考宁波海关信息化工作的实践与思索２００３（９）［３３邓晓梅、刘宝娟等机械工业出版社ＰＭＰ成功之路２００３Ｃ４３斯坦利企业管理出版社如何做好项目管理２００２（５３ＲａｊｅｅｖＴＳｈａｎｄｉｌｙａｒｕａｎｊｉａ科学出版社软件项目管理２００１［６］冯炳文［７３陈宏刚学与艺术２００２科技管理研究加强科技项目管理，提高技术创新水平２００３（４）电子工业出版社软件开发的科电子工业出版社实用软件工程［８３赵池龙２００３［９］ＢｒｕｃｅＴ．Ｂａｒｋｌｅｙ清华大学出版社客户驱动的项目管理２００２—１８—万方数据