第五章 战略实施
第一节 组织结构
一、组织结构与战略的关系
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中，自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是，理性的战略观念比较狭隘，而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性
等。在这一部分，我们要学习一个重要的基本内容就是：组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍；分析战略和结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。
二、组织结构的主要影响因素
简单地说，企业应当选择并采用这样一种结构：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。这样，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为基本的要素。最佳结果就是战
略与组织结构有效匹配。两者之间的契合度也是要讨论的一个内容，所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。
(一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
1．企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
2．企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。 3．企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。 规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。
4．考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。
鉴于上述各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结
构和体系。组织结构只是一个骨架，有了这个骨架策略的血肉才能有所依附；然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。 (二)组织结构的三个主要组成部分
组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级，组织结构图显示了不同级别的员工之间的关系，即企业内部的报告路线。组织结构类型是执行策略的特殊工具。
1．复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。 2．规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。
3．集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。 组织通常从小型、单一的经营主体发展成为较为复杂的企业，并运用诸如垂直整合、地理扩张和多样化等战略；同时，其组织结构倾向于从单人式的控制体系发展为职能部门，或者发展为诸如多事业部制、分权式的经营单位等企业形式。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。 三、组织结构的类型
组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和多国企业的组织结构。 (一)创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构
时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。这样，随着企业的发展，．所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难；因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。 (二)职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。
如图5-1所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；产品部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
图5—1职能制组织结构
职能制组织结构的优点如下：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。 职能制组织结构的缺点如下：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。 (三)事业部制组织结构
当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职
能责任。随着复杂性的增加，通过多元化，事业部自身的战略规划责任会有所增加。应如何对企业进行事业部制呢?在某些情况下，采用区域事业部结构比较适当；而在其他情况下，采用产品事业部结构效果更好。 事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
如前所述，在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
1．区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域(见图5—2)。例如，可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
图5一2．区域事业部制结构
区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。
三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。
区域事业部制结构的缺点如下：一是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。二是难以处理跨区域的大客户的事务。
2．产品/品牌事业部制结构。产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分（见图5-3）。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。
产品事业部制结构的优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。
然而，采用产品事业部制的缺点是：一是各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量较大，则难以协调。四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
图5—3 产品／品牌事业部制结构
品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或(通常)类似产品，以便给客户一种感官差异。
品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。 3．客户细分或市场细分事业部制结构。客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一个例子是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。
4．M型企业组织结构(多部门结构)。通过产品线的增加，．企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。下面来看A企业的例子。该器具企
业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是企业通过收购B公司(一家空调、冰箱和火炉生产商)和C公司(一家小型家电制造商)，企业不断扩张产品线。如图5—4所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。
M型组织结构的优点：一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
图5—4 M型组织结构
M型组织结构的缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另
一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。 转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。 (四)战略业务单位组织结构(SBU)
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
图5—5战略业务单位组织结构
战略业务单位组织结构的优点：一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。四是由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。
战略业务单位组织结构的缺点：一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(五)矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。如图5—6所示：
董事长 采购经理 研发经理 财务经理 生产经理 市场营销经理 A项目经理 采购员工 研发员工 财务员工 生产员工 市场营销员工 B项目经理 采购员工 研发员工 财务员工 生产员工 市场营销员工 C项目经理 采购员工 研发员工 财务员工 生产员工 市场营销员工
图5-6 矩阵制组织结构
在上述小组中，开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责，还对每个区域的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并．由小组处理正在进行的战略事务，从
而实现这一目标。这一混合型结构在保持职能制结构和M型结构的优点方面作出了尝试。简言之，矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
矩阵制组织结构的优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
但是，这种结构也存在缺点：一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
(六)H型结构(控股企业／控股集团组织结构)
当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的
企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是他们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与他们的产品或市场战略。
控股组织结构的示例如下文所述。中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。 (七)多国企业的组织结构
多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。图5-7 是多国结构的不同类型：
本土独立性和反应能力 低 高
全球协作 低 高 国际事业部 全球产品企业 国际子企业 跨国企业
图5一7 多国结构的不同类型
1．国际事业部。无论是职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。其缺点就是缺少产品或技术的本地化。当很多地区都购买联系非常紧密的产品时，这种结构的效果最好。 2．国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略拥有最终否决权，但全球协作水平可能比较低。 3．全球产品企业。全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。然而，这种结构更适合于推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。
4．跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力
创建一个整合网络并从中取得收益。
第二节 企业设计
管理层可参考企业内决策的层级结构进行分析。大型企业通过集权和分权的运用而与较小规模的企业在特性上区别开来。 一、集权型对分权型
集权型企业拥有多级管理层，并将决策权分配给顶部管理层；其管理幅度比较窄，从而呈现出层级式结构。较为典型的集权型职能式企业包括多个专门小组，比如营销、销售、工程、产品、研发、人事和行政小组。产品线数量有限且关系较为密切的企业更适于采用集权型结构，而专业化就意味着收益和节约。然而，当企业变得较为重要、产品线数量过多或者专业化并非企业的重要资产时，集权型结构的效果就略为逊色了。 企业所必须制定的主要战略决策与其结构的集权或分权程度有关。这通常取决于企业所处的特殊行业、环境和采用的技术。 集权决策的优点是：
一是易于协调各职能间的决策；二是对报告线的形式进行了规范，比如利用管理账户；三是能与企业的目标达成一致；四是危急情况下能进行快速决策；五是有助于实现规模经济；六是这种结构比较适用于由外部机构(比如专业的非盈利性企业)实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调。
集权决策的缺点：
一是高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；二是由于决策时需 要通过集权职能的所有层级向上汇报，因此决策时间过长；三是对级别较低 的管理者而言，其职业发展有限。
另一方面，分权型结构则包含更少的管理层，并将决策权分配到较低的层级，从而具有较宽的管理幅度并呈现出扁平型结构。事业部制结构就是一种以产品或市场分组为基础的分权型结构。每个事业部都具有其自身的职能资源。控股企业型结构就是分权型结构的扩展，其中每个业务单元都是一家独立经营的企业。事业部制结构在企业的成长方面更为灵活。如果一家新事业部的创新比较重要，则可以为其分配新的人员、体制和文化，这一点与母企业组织是不同的。
近年来，组织结构的设计多倾向于分权和员工授权程度更大的结构，而不太采用独裁型和集权型结构。这种转变的基础理念是：企业应当将权力分配给决策层级来授权和激励员工，这样企业能对其所在市场作出更快反应。一个比较典型的例子如下：一个企业想要为客户提供高品质的服务，但是却未授权低级别的员工利用其主动性为客户服务。客户联系这家组织时，他会希望处理问题的人就能够帮助他。但是，如果客户的所有要求都要报告给高级别的员工来处理，那么这个低级别雇员和客户都会产生敌对情绪。
分权制减少了信息负载；提高了企业反应能力；为决策提供了更多的信息并对员工产生了激励效应。在分权型业务单元中，将活动按照业务线和产品线进行分类。多元化经营会使职能型结构变得太过复杂而难以管
理，因此该结构中的基础构建模块是单一业务企业。
类似地，近年来分权理论提倡将非关键性活动外包出去。采用这一方法的前提是某些情况下由外包者提供服务可以比企业内部提供服务更好、更有效率。当企业需要实施战略控制来培养战略能力并实现竞争优势时，采用外包的方式能够使企业将其资源和精力集中在关键的价值链活动上。这一过程会降低内部等级制，并使组织结构扁平化。批评的观点认为外包过量会使企业成为皮包企业，从而受外部供应商的支配，并丧失主宰自身市场地位的技术和能力。
上述情况关注的是决策者而不是结构。企业采用以产品为基础的结构并由总经理进行所有决策，这种情况是可能的。比较重要的一点是，企业不仅应选择适当的结构还应对各个级别的权力作出适当的分配。决策度与责任的大小也与企业的文化密切相关。比如，分权型企业要成功，其员工必须在实际上承担责任，仅仅要求他们承担责任是远远不够的。管理这种文化上的变化是一个企业成功的关键要素。同样，组织结构是波特价值链理论中的支持性活动，并且我们必须考虑组织结构对企业的成功起到了怎样的帮助或阻碍作用。
二、环境的影响
实现企业策略、企业设计、组织结构以及企业环境间的相互匹配是非常必要的。就企业环境而言，环境是企业设计过程中的主要决定因素。目前在该领域内的研究(Mintzberg and Quinn，1996)已发展出两种相对立的企业形式：机械式企业和有机式企业。
对不同的企业形式而言，企业设计的基本原则或将系统与其组成部分
相结合的要素都各不相同。在机械式系统中，企业设计的原则是层次控制；而在有机式系统中，企业设计的原则是自动调节。
机械式系统适用于稳定的环境，其中并不将变化的管理视作重要因素。机械式系统的特点如下：
一是将人力视为待管理的资源；如同机器的组成部件一样，每个人的职责都有严格精确的限定；二是具有许多规则和规定；三是激励技术多来自外部；四是非常重视企业层级的能力，并发展忠诚和服从；五是高度集权化和规范化；六是主管在将高层信息传达给下属时具有选择性；七是通过正式的授权和影响来实施权力。
有机式系统能更好地对变化作出反应，因此当企业的技术、市场定位或任务进入快速变化阶段时，推荐企业采用这一系统。有机式系统的特点归纳如下：
一是技能、经验和专业知识被视为特有的、最为重要的资源；二是以咨询和参与为基础的领导风格是解决问题的常用方法；三是高度重视企业文化，并采用指引和标志的方式而不是采用规则和规定的方式来强化企业文化；四是强调工作成果、企业的生存和成长高于忠诚和服从；五是管理风格为参与性管理法；六是组织结构是分权型的结构；七是有机式系统更具弹性并更能适应不确定性；八是通过专门技术来实施权力。
这些系统类型并不是完全对立的，并且在这两个极点之间可以存在中间形式。举世公认的是，当企业外部环境发生变化时，企业可以从一种系统较好地转为采用另一种系统，并且一些企业还能同时采用两种系统进行经营。
组织所面对的环境类型在一极与另一极之间存在从“简单”和“静态”到“复杂”和“动态”的类型，如图5-8所示：
静态 动态
复杂
简单
分权型机械式组织 分权型有机式组织 集权型机械式组织 集权型有机式组织
图5-8 环境对组织设计的响应
组织在这些“间隔”中的相对位置取决于其所处的外部环境。处于稳定环境中的成功企业大多具有机械式设计的特点。比如，金融机构多具有较为机械式的结构，以确保遵守规则和规定，从而以严谨的方式来管理其投资或客户存款。当复杂性增加时，可通过将决策职责向下分配给专家来解决复杂性问题。这就是说，处于复杂环境的企业采用的结构更为分权化。另外，处于变动环境中的成功企业多具有较为有机式设计的特点。换言之，由于企业环境可能会迅速变化，企业需要有机式管理系统的快速性和灵活性，因此企业的组织设计对环境的适应性越强，企业的运营就越有效。例如，广告代理商多采用有机式企业设计，以促进企业的创造性和创新能力，而创造性和创新能力正是广告企业取得成功的关键要素。
三、权变理论
权变理论为现代企业的组织结构设计提供了有用的指南。这就意味着在某些组织中可以存在若干不同类型的结构。组织内的某些领域是等级型
和角色决定型的，而其他领域可呈现出有机式结构的特点。结构的类型必须适于任务绩效和个人／小组满意度。Burns和Stalker认为在稳定条件下经营的组织(比如教会)与在动态条件下经营的企业相比(比如技术企业)应采用更为官僚和传统的组织结构。企业所处的经营环境越不稳定，其业务管理就越需要灵活性和权变思想。
下文所列的变量是在确定最适当的组织结构时所应考虑的重要变量： 复杂性。一个在产品、市场和地理位置方面具有多元性的企业，其最适合的结构很可能是分权型事业部制结构。
规模。企业的规模越大，其越有可能采用规范化的结构来进行授权。由于控制结构倾向于是官僚型的，因此专门化也成为一大特点。 环境。根据权变理论，采用不同的设计方法有利于实现高绩效，这取决于企业所处的环境性质是动态的、复杂的还是稳定的、简单的。
人力资源政策。管理行为理论认为工作越充实，员工被激励得越多，工作满意度越高，员工的工作效果就越好。
技术。约翰·伍华德(Joan Woodward)的研究表明，当组织结构与其技术相适应时，企业能实现高水平的绩效。
总而言之，权变理论所推崇的灵活性和考虑因素都是在设计和重新设计现代组织结构时非常有用的框架。
第三节 企业构型
一、结构构型的五个元素
明茨伯格认为组织结构比仅仅区分级别类型更为复杂。他认为构建模块和协调机制构成了具体的结构构型。这些模块的重要性和相对大小因企业而异。从本质上来说，这些构建模块有一种以规模为导向的配置方式，这种方式能够适应不同类型的企业所面对的各种环境。
作业核心。这是由组织成员组成，他们直接参与商品生产和劳务供应。 顶点。这是指组织内的高层管理层。他们随组织的扩张而发展，其任务包括战略制定和边界管理。
技术结构。这是指提供技术支持但不直接参与核心活动的员工。这一小组的成员对工作进行标准化，但其成员并不实际监督具体生产。这些成员包括会计人员和计算机专家。
中间层。这是位于顶点与作业核心之间的权力层。这一部分的人员负责管理已完成的工作，从而将战略顶点的愿望转变为作业核心的工作。
支持性人员。支持性人员提供正常工作流程以外的支持，不属于作业核心但却是企业环境必不可少的部分。例如，律师、秘书、书记员以及餐饮人员。
虽然明茨伯格认为上述五个部分是一种分析工具，但在实务中存在多种工作联动机制：一是正式确定的决策层、权力和职责的层级；二是组织周围正式的信息流；三是非正式的沟通网络；四是正式的工作格局，其中企业的各个部门建立并运行正式的协调机制，诸如工作小组和委员会等；五是专门的决策流程系统，其中当组织遇到问题时会以一种特殊的方式作出反应。该系统旨在限定问题并找出特殊问题的解决方案。
二、组织构型
明茨伯格的结构构型理论的用处在于其涵盖了关于正式的组织结构的多种问题：一是组织所做的工作类型(定制的或标准化的)；二是任务的复杂性(简单的或复杂的)；三是所处环境(稳定的或动态的)。 为支持企业战略而选择的构型取决于构建模块与协调机制的结合。明茨伯格讨论了六种构型，这六种构型广泛地涵盖了已讨论的组合以及组织所面临的环境、工作类型和任务复杂性等。他提出的六种组织构型为： (一)简单型结构(Simple Structure)
它与创业型组织相对应。战略顶点可能由小型企业中单一业主经理人构成，该业主经理人直接控制作业核心，而其他职能都降到最低。．这种结构较少存在或不存在中间层，并且也不存在技术结构和支持性人员。通过直接监督实现协调这一事实说明这种结构具有灵活性，并且适于处理动态环境。
(二)机械型企业(Machine Bureaucracy)
它是一种以战略顶点的优势为基础的简单结构，因此机械型企业依靠技术结构的权力。它更强调规章制度，并由机械化的运营流程来管理企业内部的所有活动。这意味着机械型企业对变化作出快速反应是不可行的，并且这种结构最适于简单、稳定的环境。
(三)专业型企业(Professional Bureaucracy)
这种组织结构依靠作业核心的优势。专业型企业的名称很适当，因此采用这一类型结构的组织通常拥有许多专业资质较高的员工。比如，医院中的医务人员或软件开发商中的分析师和编程人员。 (四)部门型结构(Divisionalised Structure)
其特点是具有有力的中间层，在中间层大量的中层管理者负责具有一定自主性的部门。根据部门的自主程度，管理层能够使战略顶点对部门的干涉最小化。
(五)灵活型企业(Adhocracy Bureaucracy)
是指一种复杂无序的结构，其程序和流程都未规范化，并且核心活动由项目小组执行。这种结构适用于复杂动态的环境，而不适用于标准化工作。
(六)使命型企业(Missionary Bureaucracy)
使命型企业以企业中所有员工分享的共同信念和价值为基础。对行为规范的坚定信念意味着不愿意妥协或改变，而这表明这种组织只能够在简单稳定的环境下取得成功。 三、部门的绩效测评
(一)部门责任中心分类
控制要求对管理者的责任范围进行清晰界定，比如活动范围、地理范围和资源等。
从财务控制的观点来看，责任中心可以分为收入中心、成本中心、利润中心和投资中心。收入中心是指只对收入负责的责任中心，比如销售部门。成本中心是指负责将费用控制在一定限度内的责任中心，比如IT部门。利润中心是指既对费用负责又对收入和成本负责的责任中心，但其不对资产负债表负责。投资中心是指企业内对资产负债表和利润负责的责任中心。
(二)部门的绩效基础
多部门制企业通常将投资中心的责任分配给部门。
1．已动用资本回报率(ROCE)。已动用资本回报率又称作投资回报率(ROI)或净资产回报率(RONA)。部门绩效目标的计算公式如下： (当期利润×100％)／当期平均已动用资本
这种测评方法的经济理论是由杜邦企业在20世纪初期提出的。该理论认为投资取得的回报应超过企业的资本成本，从而为投资者提供适度的回报。在实务中，这种测评方法非常流行，原因如下：
(1)它能得出一个理想的集团ROCE，即，如果所有部门的ROCE都是15％，并假设将所有中心成本和资产都记入部门，那么集团整体的ROCE也是15％。集团ROCE的增长也可以刺激集团每股收益的增长，并因而刺激股票价格的增长。
(2)它能够对不同规模的部门加以比较，以此识别出创造集团价值或破坏集团价值的部门，并且还可以识别出绩效较高和绩效较低的部门管理者。
(3)由于这种方法与利率或其他资产收益率相类似，因此管理层较易理解。
(4)由于财务报告系统会计算出利润和资产价值，因此采用这种计算方法成本较低。 2．剩余收益(RI)。
被评估的并因ROCE的增长而获得奖励的管理者会首选投资者感兴趣的投资项目。剩余收益的计算如下： 部门利润-(部门净资产×必要报酬率)
剩余收益的运用并不广泛，原因如下：
(1)从概念上来看，它比简单的收益百分比复杂。 (2)不能对不同规模的部门进行简单比较。
(3)它需要估计一个必要报酬率，而由于存在某些风险因素，这一报酬率会因部门而异。
(4)它与集团ROCE之间缺乏清晰的联系。虽然，在财务理论中企业的市场资本化率是其所有业务单元的净现值而不受一年ROCE和每股收益的影响，但这一事实说明尽管ROCE有多种缺点，但其仍然受投资分析师的紧密监控，投资分析师会依据ROCE推荐买入／卖出股票的股票价格。 在评估和控制企业部门方面，ROCE／ROI与剩余收益(RI)的问题如下：
(1)短视性。以年度利润数据为基础，未考虑部门的未来收益。 (2)阻碍资产投资。要提高ROI或RI，部门会优先利用账面价值较低的资产，而不是使用新的资产。这样会损害企业的声誉或者产生风险；还会导致部门进行不当外包，以此来避免将提供劳务所需的资产列示在部门的资产负债表上。
(3)缺少战略控制。除非企业仅仅充当财务总监的角色，否则企业将希望通过协调和整合部门的运作来取得集团的协同效应；而这仅仅依靠财务控制方法并不能实现。 [例5—1]
部门经理掌握以下数据： 目标ROI 15％
部门利润450000 已动用资本 1000000
如果该部门经理的奖金以ROI为基础，那么这位部门经理是否会接受一个资本投入100000人民币、产出利润30000人民币的项目？
答案：实施项目前部门ROI=450000／1000000=45％ 实施项目后部门ROI=480000／1100000=44％
项目的ROI对企业而言是可接受的(企业的目标ROI是15％)，部门经理不愿意接受会降低部门ROI的项目。在这种特殊情况下，由于部门有关数据的绝对值会增加，因此采用RI能够作出正确的决策。
实施项目前RI=450000 - 15％*l000000=300000 实施项目后RI=480000 - 15％*1100000=315000
第四节 业务计划与实施内容
一、业务计划和战略实施
长期企业计划是企业整体的长期框架，但是出于经营目的，有必要将企业计划转化为一系列与部门相关的、为期一年的短期计划。业务计划可有助于：
第一，协调不同职能为实现年度战略目标所进行的活动。 第二，从金融机构取得资金支持。比如，一家小规模的企业通过业务计划更可能取得银行贷款。 第三，取得董事的批准。
第四，当企业要使潜在客户确信其完全支持所提供的产品或劳务时，业务计划可以为企业赢得合约。 第五，制定年度预算。
站在更高的战略视角来制订业务计划，这一过程会出现各种问题，‘需要具体的解决方案。业务计划的关键要素通常包括目标描述、·核心内容(包括各种业务问题和各自分析)、财务状况概述(比如预计收益和现金流量预测)。
二、在战略实施中的营销计划
影响战略实施成败的营销变量不计其数。本书讨论的范围并不会解决所有这些问题。可能需要制定政策的营销决策(包括是使用独家代理权还是多个经销渠道，选择大量的、少量的还是不使用电视广告，是限制与单一客户的交易量还是提供整套的有限质保)。
营销是负责实施战略选择的一种职能战略。根据第四章的讨论，企业要对环境作出反应，应选择：一是竞争战略，其包括成本领先战略、差异性战略和集中化战略；二是企业如何成长，比如采用产品／市场战略；三是增长方式，其包括有机式增长或并购式增长等。营销战略解决了上述问题中的前两个问题，这是因为，营销战略使得企业能够将有限的资源集中运用到最佳机会上，并阐述了企业应如何赢得客户、发掘市场机会和在市场领域保持竞争性，以增加销量和利润并实现持续的竞争优势。营销战略有助于企业通过为产品目标进行定位来创建波特的基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略，并且有助于实施安索夫矩阵中定义的产品／市场战略。
(一)营销战略实施的变量
对战略实施非常重要的两个变量是市场细分和产品定位。市场细分和产品定位是营销中对战略管理最为重要的因素。
1．市场细分。根据第四章的讨论，市场细分被广泛运用于战略实施中，对小型和专业化的企业而言尤为如此。市场细分可被定义为：根据客户的需要和消费习惯，将市场划分为不同客户群的市场。市场细分是战略实施中的一个重要变量，这至少基于三个主要原因：
(1)诸如市场开发、产品开发、市场渗透和差异化等战略都需要通过新的市场和产品来不断增加销量。要想成功地实施这些战略，就需要新的或改进的市场细分方法。
(2)市场细分使企业能够利用有限的资源进行经营，无须大量生产、大量经销和大量的广告。市场细分使小型企业在与大型企业的竞争中通过单位利润最大化和单位细分市场销量最大化而获得成功。
(3)市场细分决策会直接影响营销组合变量：产品、价格、地点和促销。或许最有效的新的市场细分战略是区域口味的目标定位。评估潜在的细分市场需要战略者确定客户的特点和需求，分析客户的相似性和差异，并建立客户群组合。客户市场细分通常比工业市场细分更简单和更容易，因为工业产品具有多种用途并吸引多样性的客户群体。市场细分矩阵和决策树有助于有效地实施战略。细分是使供求相匹配的重要因素，而供求平衡正是客户服务中最棘手的问题之一。细分揭示出需求中较大的、随机的波动实际上是由若干小的、可预测和可管理的部分组成的。实现供求匹配能使工厂在无须额外加班、轮班和分包的情况下实现理想产量。实现供求
匹配还能使存货脱销的数量和严重程度达到最小化。比如，对酒店房间的需求可以取决于外国游客、商务人士和度假者。然而，分别关注上述三种细分市场使酒店能够更有效地预测总体的供需。
在任何细分战略中，不仅需要识别市场还需要市场作出反应，即要创造有效需求。这是指不仅要存在代表购买力的金钱(收入、资产和信誉)还要存在购买欲望。在细分市场时，考虑如下因素很重要：①可衡量性。是否有充分的已公布数据使集团能够精确地识别并选择应纳入细分市场的企业；②可进入性。销售力量或促销媒体是如何有效进入细分市场的；③适应性。细分市场是否符合集团的目标和资源；④稳定性。细分市场是否在一定时间内保持稳定，这样可在未来对其进行预测；⑤足量性。细分市场的大小是否足以在财务上具有可行性和获利性。
如果一个细分市场未能满足上述若干条件，则很难制定并维持一个成功的市场细分战略。
确定目标市场包括选择最佳的细分市场。目标市场选择是指企业通过市场细分确定细分市场，并为一个或多个细分市场制定出与之相适应的市场营销组合。目标市场选择战略可分为：
(1)市场集中化。一个细分市场具有一种营销组合。这种战略适用于资源有限的小型企业。
(2)选择性专业化。不同细分市场配有不同的营销组合。
(3)产品专业化。企业专门生产一种特殊产品，并按照不同的细分市场对其加以调整使其适应不同的细分市场。例如，IBM企业针对家庭和企业用户生产不同的计算机。
(4)市场专业化。企业专门为一个特殊的细分市场服务，并为该细分市场提供一系列不同的产品。比如，哈雷·戴维森(Harley Davidson)的目标客户是年长的骑车一族，为其销售一系列的摩托车、配件和摩托车服饰等。
(5)市场全面化。企业要为整个市场服务。市场全面化可以通过大市场战略或多重细分市场战略来实现。大市场战略是指对整个市场采用单一的营销组合；而多重细分市场战略是指有充分的、独立的营销组合用于整个市场，比如，当超市提供包括食品、清洁产品、服饰和灯泡等在内的经济系列、标准系列和特级系列的自主品牌的产品时，其采用的战略就是多重细分市场战略。
2．产品定位。进行市场细分后，企业可以选择特殊客户群为目标。下一步就是找出这些客户有哪些需要，也就是如何定位企业的产品。进行产品定位需要进行分析和调查。人们常犯的一个重要错误是假定企业已经知道客户的需求。不计其数的研究表明客户认同的服务及这些不同服务的重要性与生产商认为应提供的服务之间存在巨大差异。许多企业都通过填补客户与厂商在优质服务认同上的差异而取得了成功。最重要是客户认为哪些服务是优质服务，而不是厂商认为应该提供什么样的服务。
识别出应集中营销精力的目标客户为如何满足特殊客户群的需求打下了基础。产品定位是指了解用户/使用者认为具有竞争性的品牌或产品。产品定位需要开发一种图表，以反映与竞争者的产品或服务相比要想在业内取得成功，自身产品或服务最重要的方面。产品定位必须进行以下步骤：（1）选择能对行业内产品或服务加以有效区分的关键标准；（2）画出一
张二维的产品定位图，并在每个坐标轴上都标出具体的标准；（3）将主要竞争者的产品和服务划分在合成的四象限矩阵中；（4）在定位图中找出企业的产品或服务在指定目标市场最具竞争力的区域；（5）制定一项营销计划，以便适当地定位企业的产品或服务。
将产品定位用作战略实施工具的经验法则如下： 第一， 最佳的战略机会可能就是尚未开发的细分市场。
第二， 不要定位在若干细分市场之间。一旦无法满足其中一个细 分市场，定位在若干细分市场之间所取得优势就会被抵销殆尽。 第三，不要对两个细分市场采用同一战略。通常情况下，适用于一个细分市场的战略并不能被直接应用于另一个细分市场。
第四，不要将自己定位在定位图的中间区域。中间区域通常意味着战略定义不清晰、不具有明显的特征。 (二)市场调研技术方式
在识别客户需求时，市场调研是重要的工具之一。市场调研是指系统性地搜集、记录和分析与产品和服务的营销问题有关的信息。市场调研能够揭示出关键的优势和劣势，并且市场调研者会采用多种标准、程序、概念和技术来搜集信息。其不仅包括市场调研，还包括搜集用于制定4P营销组合(即产品—Product、．价格—Price、地点—Place、促销—Promotion四方面)的数据。这些数据涉及特定市场、市场规模、市场趋势、客户特征、客户需求、需求曲线以及竞争者产品等。
市场调研计划的重要阶段是：1．定义并定位问题，设定目标；2．建立假设；3．调研，包括案头调研和实地调研；4．数据搜集；5．分析和
解释；6．结论和建议。
案头调研是指对现有的或二手资料进行搜集和分析。案头调研可能利用到现有的企业报告与其他企业内外部信息。
(1)企业内部信息。许多企业都会建立数据库，从许多渠道获得信息，比如会计部门、销售部门、生产记录等。超市采用忠诚卡建立数据库，以此作为市场细分和选择目标市场的方式。还有一些信息来源通常被忽略，比如管理账户，它能够提供按产品或区域进行的销售或利润分析、或有关客户投诉的销售分析。
(2)企业外部信息。包括公共市场以及该市场中公众可用的分析。 实地调研是指直接从回答者那里搜集新的信息。因此，实地调研的成本往往高于案头调研，因此仅当案头调研无法回答所有提出的问题时才进行实地调研。实地调研的三种基本类型如下；①观点调研，旨在确定人们对一般问题的观点；②动机调研，旨在确定人们为何这样做，尤其是何时会这样做；③测量调研到数量调研，以便从简单的调研结果推断出目标群体的相关数据，比如，明年有多少人打算到意大利度假。 (三)营销组合
营销组合是企业为了在目标市场实现其所希望的效果而确定的一组可控营销变量。营销组合有四个基本要素：产品、促销、地点和价格，它们是企业为满足客户需求和取得一定利润所必须管理的基本要素。 营销组合在本质上是制定定位战略的具体战术性营销组合。企业应确保上述所有要素都与高端定位相一致；要实现高端定位，企业必须生产高品质产品、确定较高的价格、由高端经销商经销产品并在高品质杂志上打
广告。当企业确定了产品营销中采用的产品定位和“独特的销售主张”之后，企业可以设定一些经营目标并选择要实施的战略。
1．产品策略。产品组合或产品系列包括特殊的战略业务单位为购买者提供的所有产品或产品线。在快速变化的产品市场中，企业要不断改良产品来吸引客户选择高价值、高价格的产品。
产品在营销组合中具有两个作用。首先，产品起到了满足客户需求的作用。其次，产品差异化也是企业竞争性战略的重要组成部分。核心产品由产品的主要特征构成；引申产品是附加特征，能够使产品差异化。最重要的是客户如何看待产品。客户会看中以下要素，以下任意一种要素都能使企业的产品从竞争者中脱颖而出：美感和样式、持久性、品牌形象、包装、服务等。
企业可选择的产品策略包括：
(1)开发标准化产品。开发无虚饰但有质量保证的产品，适用于成本领先战略；或者开发差异化或定制产品，适用于壁龛市场战略。 (2)产品线特色化。选择产品线中的一或两个项目发挥特殊作用。比如，通过采用适当促销手段，为价格适中的低端产品或价格高昂的高端产品创建优秀的产品形象。
(3)产品线削减。许多产品线都含有“死树枝”，它们是指销售人员和管理层花费大量精力而无法取得好的销售成绩的产品线。销售和成本分析有助于识别出这种产品，以便停止生产这种产品。
(4)战略联盟及／或合营。产品的另一个方面是品牌。品牌具有三个基本特点，包括名称、标记、关联性和个性。
名称：品牌名称应受法律保护、便于记忆并与产品自身相一致(若可能)。
标记：使品牌具有可辨认性的设计、商标、符号和一系列视觉特征。
关联性和个性：有助于使用者通过品牌将企业的产品与竞争性产品区分开来。
企业可采用的品牌策略如下：
(1)单一的企业名称。比如，企业对所有产品都使用同一商标，并采用某种实际的方式来描述个别产品。这种策略有以下优点：可以将一种产品具备的特征传递给另一种产品，从而简化了新产品上市的过程，因为无须为 新产品建立新的品牌认知度。
(2)每个产品都有不同的品牌名称。如果企业生产的产品在市场中的定位显然不同，或者市场被高度细分，则企业通常对每个产品都采用不同的品牌名称。
(3)自有品牌。许多零售商销售自有品牌的杂货、服饰和五金器具，以使客户建立对该零售商而不是产品生产商的忠诚度。
在新产品开发的过程中，最重要的任务是满足客户需求和实现产品差异化。新产品的定义较为广泛，主要是指打开了新市场的产品、取代了现有产品的产品以及现有产品的替代产品。 产品开发的原因：
(1)企业具有较高的市场份额、较强的品牌实力并在市场中具有独特的竞争优势。
(2)市场中有潜在增长力。
(3)客户需求的不断变化需要新产品。持续的产品更新是防止产品被淘汰的唯一途径。
(4)需要进行技术开发或采用技术开发。 (5)企业需要对市场的竞争创新作出反应。
然而，产品开发战略具有极大的投资风险。因为如下原因产品开发越来越难以实现：
(1)在某些行业中，缺乏新产品构思。
(2)不断变小的细分市场使得市场容量降低，从而无法证明投资的合理性。
(3)由于产品涉及复杂的研发过程，因此产品开发失败的概率很高。 (4)企业通常需要进行许多产品构思来生产好产品，这使得新产品开发非常昂贵。
(5)即便产品获得成功，但是由于被市场中的竞争者“模仿\"并加入其自身的创新和改良，因而新产品的生命周期可能较短。
为了使产品开发失败的概率最小化，要对新产品构思进行筛选。筛选流程包括业务分析、开发、测试上市和商品化；其旨在回答如下问题： (1)该产品是否符合企业目标、企业战略．、资源和竞争力。
(2)潜在客户是否喜欢这一产品。如果是，他们是否能购买该产品。 (3)该产品在市场上能否获利。
(4)在技术上和商业上，该产品是否能证明投资的合理性。
(5)市场测试是否符合预期要求。客户、经销商和竞争者的反应如何。 只有上述答案都是肯定回答时，才能将该项产品上市。
2．价格策略。定价是营销工具中最有力的策略。价格策略与产品的销售价格有关。定价目标可能如下：
(1)通过利用需求、弹性和成本信息使利润最大化——经济学理论中的目标。
(2)实现投资的目标回报率(ROI或ROCE)。这一目标会导致采用成本导向定价法。
(3)实现目标市场份额(比如，采用渗透定价法)。
(4)当市场对价格非常敏感时，其目标是增强竞争力而不是领导市场。 营销组合的价格要素能够带来收益。由于要考虑成本和市场因素，因而市场商人并不能完全自由地定价，但他们可以在不同情况下采用不同的定价策略。如质优价高的定价、跟随市场领导者或市场的定价策略、产品差别定价法以及产品上市定价法。 a．产品差别定价法
差别定价是指对市场不同部分中的类似产品确定不同的价格。 其经济学原理是：如果对所有产品确定相同的价格，那么其价格会低于购买力最强的客户细分市场(无价格弹性的需求)愿意支付的价格，从而损失收益；但是其价格又会高于购买力稍弱的客户细分市场(价格弹性的需求)愿意支付的价格，从而损失销量。对前者定高价、对后者定低价能够使企业的收益最大化。要实现成功的差别定价，不同市场必须具有不同的弹性，并且实施差别定价的市场间的“渗漏”必须很小，这样才能保持市场的相对独立性。
差别定价的不同方法如下：
(1)细分市场。比如，乘坐交通工具时，学生和老年人群享受打折优惠。
(2)地点。剧院的座位通常根据其位置出售，这样人们观看同样的演出时便根据其所在的座位类型支付不同的票价。
(3)产品的版本。移动电话具有“附加”附件，其能使一个品牌吸引多样化的客户。最终价格无须直接反映“附加”附件的成本价格；通常这一系列产品中顶端产品的价格远远高于“附加”附件的成本。
(4)时间。酒店和机票的价格因季节而异。这种定价方法是通过考虑所供应的商品或服务的平均成本之外的其他变量来定价，从而提高销售额。
(5)动态定价。产品的价格随着与正常需求形态相比的现有需求程度而变化。廉价航空企业会对未来飞行确定一个较低的初始价格，并通过先进的计算机程序跟踪累计销量；如果销量相对正常、销量上升较快，则航空企业会提高价格。 b．产品上市定价法
产品上市有两个常见的价格策略，渗透定价法和撇脂定价法。 渗透定价法是指在新产品投放市场时确定一个非常低的价格，以便抢占销售渠道和消费者群体，从而使竞争者较难进入市场。因而，这是一种通过牺牲短期利润来换取长期利润的策略。企业缩短产品生命周期的最初阶段，以便尽快进入成长期和成熟期。
撇脂定价法是指在新产品上市之初确定较高的价格，并随着生产能力的提高逐渐降低价格。这一方法旨在产品生命周期的极早阶段获取较高的
单位利润。
新产品首次上市时，企业为了赢得客户在广告和促销上投入了大量成本。随着产品进入生命周期中的后期阶段，企业会逐渐为产品制定较低价格。这样，在渐进阶段盈利性的“奶油”被“撇”掉，直到仅能以较低的价格维持销量为止。例如，新发布的电脑产品在上市初期定价相对较高，随后价格会逐渐下降。企业降低价格以便吸引对价格更为敏感的细分市场，然而，价格下降会逐步进行。或者，竞争者进入市场会迫使价格下降。 无论企业选择采用何种定价策略，重要的是企业应懂得价格与其他营销组合要素之间具有很强的相互作用。定价必须考虑到相对竞争者而言产品的质量和促销费用。在几乎每个市场都能观察到以下现象：一是质量和广告费用相对较高的品牌会取得最高的价格。反之，质量和广告费用相对较低的品牌，其产品的售价就比较低廉。二是质量中等但广告费用相对较高的品牌能够收取高价。相对不知名的产品而言，消费者显然愿意为知名产品支付更高的价格。
3．地点策略。地点是为便于记忆而给出的分销名称。分销策略是确定产品到达客户手上的最佳方式。分销策略要克服地点、时间、数量和所有权上的差异，其与如何分销产品以及如何确定实体店的位置相关。该决策取决于若干变量：(1)企业产品类型的现有分销渠道；(2)为企业产品建立自己的网络所需的费用；(3)存货的成本，以及该成本随着分销策略的不同如何变化；(4)企业产品类型所处的监管环境。
分销策略应当与价格、产品和促销相关。可获取产品的地点对于客户对产品的质量感知和状况感知非常重要。分销渠道必须使产品的形象目标
与客户的产品感知相符合。
分销功能通过分销渠道来体现。分销渠道包括产品或服务的移动和交换过程中所涉及的所有机构或人员，如零售商、批发商、分销商和经销商、代理商、特许经营和直销。
零售商是指直接对家庭进行销售的、拥有实体店的中间商；批发商是指从竞争厂家购入一系列的产品作为库存并将其销售给其他企业(诸如零售商)的中间商。许多批发商都专门销售特殊的产品。多数批发商销售消费品，但也有一些专门销售工业产品，比如钢铁企业；分销商和经销商是指通过签订合同购买生产商的产品并将其出售给客户的企业。除了销售生产商的产品之外，分销商通常还对产品进行促销并提供售后服务；代理商购买生产商的产品并获取佣金，其佣金与产品销量无关；特许经营者是一家独立的企业，其支付一定加盟费并被允许在母企业名称下从事经营活动并取得一定销售份额。例如，麦当劳。直销包括邮件订购、电话订购以及使用互联网或电视购物。
分销渠道有两种类型：直接分销和间接分销。直接分销是指产品无须具体的中间商而直接从生产商到消费者；间接分销是指利用了中间商(批发商、零售商或可能两者)的分销系统。
选择采用中间商，生产商能够扩大核心业务而不用在分销渠道上投入大量的资金，从而获取较高的投资回报率。此外，如果组织是一家大型生产商并且在全球范围内销售，则其不太可能拥有所有的销售点。 此外，组织可以采用独家分销，即在每个地域市场仅使用一家零售商；选择分销是使用一家以上的零售商，但并不是所有的分销商都愿意经销组
织的产品；或密集分销，通过许多商店销售产品。
在评价和评估企业的分销结构时，经济学家会使用以下概念，比如渗透程度(数字分销，实际销售企业产品的商店数量占指定地区销售同类产品的商店总数的百分比)和“加权”分销或真实分销(销售企业产品的这些商店在总体市场中所占的份额)。
4．促销策略。一个成功的商人必须与其客户建立有效的沟通方式。“独特销售主张”必须吸引目标客户的注意。如果客户不知道有这种产品在销售，他当然不会购买。实务中，促销是营销组合中营销部门最具控制权的一个要素。促销的目的是：赢得潜在客户的注意；产生利益；激发客户的购买渴望；刺激客户的购买行为。促销可以广泛开展，可以着重于普通客户的需求；也可以利用专业媒体，以着重强调产品的差异性。企业将其产品或服务的特性传达给预期客户的方式被称为促销组合。
促销组合由四个要素构成：
(1)广告促销。其涉及在媒体中投放广告，以此来使潜在客户对企业产品和服务产生良好印象。应仔细考虑广告的地点、时间、频率和形式。
(2)营业推广。其采用非媒体促销手段，比如为“鼓励”客户购买产品或服务而设计的刺激性手段。例如，试用品、折扣、礼品等方式都已为许多企业所采用。
(3)公关宣传。通常是指宣传企业形象，以便为企业及其产品建立良好的公众形象。
(4)人员推销。采用人员推销时，企业的销售代表直接与预期客户进行接触。与广告促销和公关宣传不同，与客户面对面地交谈是一种更积极
的方式；因为销售代表能够完整地解释产品的细节，针对客户对其产品提出的问题对客户进行咨询和回答，适当时还可以演示产品的“用途”。
促销组合反映了使产品到达目标客户的各种方式。一般管理层所要确定的是在什么时间对什么产品采用什么样的促销技术。这一问题有多个解决方案，取决于产品的类型、目标客户、可用的沟通渠道等。
(四)营销计划
营销计划是实施企业战略的一种方式，需要制定具体的实施计划并且需要控制。营销计划在形式上与企业战略计划类似，但在内容上却属于一个特殊的范畴。，企业战略计划旨在引导企业的整体发展；营销计划从属于企业计划，但也探讨了许多相同的问题并给出了一些解决方案。营销计划的战略组成部分关注企业在特定市场或市场组的发展方向，以便实现一组指定目标。营销计划还需要一个运营组成部分来定义要执行的任务和活动，以便实现理想战略。营销计划与产品和市场尤为相关。
例如，企业战略计划中制定的目标可能是企业整体的利润增长20％，而营销计划中的目标可能是使产品A的销量增长20％。在企业战略计划中，外部环境评估包括对政治、经济、技术和社会文化因素的评估，但是营销计划中的外部评估仅仅评估影响客户、产品和市场的环境因素。
图5—9概述了营销计划与企业计划的关系：
图5—9营销计划与企业计划的关系
营销计划包括以下阶段：
1．市场分析。这一阶段包括建立审计流程(以评估宏观和微观市场环境)、进行细分市场分析和制定客户、竞争者和发展战略。不清晰地了解上述问题，就难以设定目标和制定战略。
2．设定目标。一旦了解了市场分析中产生的问题，就可以设定目标了。目标应当与企业的整体使命和企业目标相一致，并且目标必须符合实
际情况。
3．制定战略。一旦设定了一致的目标，就可以开始制定战略了。在本阶段中，将对各种战略选择进行评价，以便确定实现以下目的的最佳方式：避开企业的弱点；提高市场吸引力；与企业资源相匹配；提高盈利能力。
4．实施。这通常是营销计划流程中最难的部分。要实现有效实施，需要不同企业、人员和部门之间相互协作。企业的结构和文化应当支持这种协作，提供良好的沟通，并便于获取信息及适当资源。事实上，企业内出现的许多问题、冲突和折衷方法都是实现有效实施的障碍。
5．评估和控制。本流程的最终阶段是建立一个有效的监控系统来测评绩效。
制定营销计划的范本见表5—1：
表5—l 制定营销计划的范本
步骤 内容 执行概要 执行概要是一份最终性的计划文件，其概述了计划的主要目标和建议。 情景分析 情景分析以SWOT分析的方式概述了企业的优势、劣势、机会和威胁。 目标 企业追求的目标以及要实现的需求。目标可以表现为利润、回报率或市场份额。其基本理论与企业的整体发展方向一致。 营销战略 营销战略考虑选择目标市场、营销组合和营销费用水平。 ·定义产品范围和市场行为 战略营销·旨在使企业活动与其特有的竞争力计划 相匹配 ·该计划涵盖的期间通常为3～5年 ·通常以现有产品和市场为基础 战术营销·探讨营销组合问题 计划 此部分阐述了如何实现战略。 ·市场细分 ·时间范围通常为1年 行动计划 ·产品定位 预算 控制
(五)控制活动
在实施了营销战略之后，有必要进行控制和绩效测评来支持计划目的。可将营销控制流程拆分为4个阶段：1．制定目标和战略；2．制定标准；3．绩效评估；4．纠正行动。典型的可量化的绩效指标可能是市场份
·营销组合战略，包括：产品、价格、计划(销售渠道)、促销(打广告等) 预计营销计划要产生的费用。 建立控制，以监控计划的进展和预算。 额，运营目标也可能与营销绩效有关，比如通过拥有合适的产品，通过将实际情况与预算情况相比较来评估绩效。
三、在战略实施中的研究与开发计划
研究与开发被定义为组织层面的企业创新。研究可以是纯研究、应用型研究或开发型研究，其目的在于改良产品或改良流程。纯研究是取得新的科学技术知识或了解的初始研究，其没有明显的商业用途或实际目的。应用型研究是指具有明显的商业用途或实际目的的研究。开发是指在开始商业生产运作之前利用现有的科学技术知识来生产新产品或系统。引入新的做事方法可以是“拉动需求”的，就是说创新应满足市场需求；或者是“技术推动的”，即创新来自发明的应用。在许多企业中，都有一群营销人员，其责任包括创造新的业务构思和业务技术。对于经适当计划并与营销紧密相关的企业战略，研发部门应予以支持。
(一)研发的类型
研发有两种类型．，产品研究和流程研究。
1．产品研究—新产品开发。必须谨慎控制新产品开发过程。新产品是竞争优势的主要来源，但新产品上市也可能花费大量的资金。为确保企业的资源都集中应用在成功几率较高的项目上，进行项目筛选是非常必要的。
2．流程研究。流程研究关注于生产产品或提供服务的流程，旨在建立有效的流程来节约资金和时间，从而提高生产率。流程研究对提高质量管理也至关重要。 (二)研发的战略作用
除了研发显著的费用和不确定性之外，还可以通过参考前文中讨论的战略模型来了解其战略重要性：
波特的基本战略。产品创新是产品差异化的来源。流程创新使企业能够采用差异化战略或成本领先战略。
波特的价值链。研发被纳入技术开发的支持性活动。通过提供低成本的产品或改良的差异化产品可以强化价值链。
安索夫矩阵。研发支持四个战略象限。可以通过产品求精来实现市场渗透战略和市场开发战略。产品开发和产品多元化需要更显著的产品创新。
行业和产品的生命周期。产品研发会加速现有产品的衰退，因而需要研发来为企业提供替代产品。
（三）研发技术
研发战略并不能独立于企业的其他部分单独进行。业务战略会关注企业想要拥有的广泛产品以及企业想要参与竞争的广泛市场。这种战略会受到企业的竞争力战略的支持，并集中关注企业成功实施业务战略所需的技术。
研发人员是战略实施中不和或缺的部分。研发雇员和管理者所执行的任务包括：转化复杂技术、使流程与当地的原材料相适应、使流程与当地的市场相适应、根据特殊的品味和规范来改进产品。诸如产品开发、市场渗透或市场差异化等战略的实施需要成功地开发新产品，或者极大地改良旧产品。然而，管理层对研发的支持程度通常受到资源可利用性的制约。
研发战略要求管理层制定鼓励创新性构思的政策。这包括若干方面：
1.必须给予创新财务支持，并可以通过为研发的市场研究投入资金以及为新构思投入风险资金来实现。
2.必须使员工有机会在一个能够产生创新构思的环境中工作，这需要适当的管理风格和组织结构。
3．管理层能积极地鼓励员工和客户提出新构思。下级员工参与到开发决策中来能够鼓励他们更多地参与开发项目并为项目的成功付出努力。 4．组建开发小组并由企业负责项目小组工作。
5．在适当情况下，企业的招聘政策应集中于招聘具有必备创新技能的员工。应对员工进行培训并使其与时俱进。
6．由特定的管理者负责从环境中或从企业的内部沟通中获取与创新构思有关的信息。
7．战略计划应有助于创新目标的达成；对成功实现目标的员工应给予奖励。
然而，对于是获取外部企业的研发技术还是在企业内部开发研发技术，许多企业都左右不定。以下指南有助于企业作出决策：
1．如果技术进步速度缓慢、市场增长率适中，并且新的市场进入者有很大的进入障碍，则企业内部研发是最佳选择。原因在于研发(如果成功)能够为企业带来可以利用的、暂时性的产品或流程垄断。
2．如果技术变化速度较快而市场增长缓慢，则花费大量精力进行研发会给企业带来较大风险；原因在于这可能使企业开发出一种完全过时的、没有任何市场的技术。
3．如果技术变化速度缓慢但市场增长迅速，则通常没有足够的时间
进行企业内部的研发。在这种情况下，最佳方法是从外部企业取得独家或非独家的研发技术。
4．如果技术进步和市场增长都很迅速，则应从业内的资深企业取得研发技术。
战略实施至少存在三种主要的研发方法。第一种战略是成为向市场推出新技术产品的企业；这是一个富有魅力的、令人兴奋的战略但同时也是一个危险的战略。第二种方法是成为成功产品的创新模仿者，从而使启动风险和成本最小化。这种方法必须有先驱企业开发第一代新产品并证明存在该产品的市场，然后落后的企业开发类似的产品。这种战略要求企业拥有优秀的研发人员和优秀的营销部门。第三种战略是通过大量生产与新引入的产品相类似、但价格相对低廉的产品来成为低成本生产者。由于产品已经被客户所接受，因此价格对作出购买决定而言越来越重要。规模营销替代人员销售成为主要的销售战略。这种研发战略要求企业对工厂和设备进行不断投资，但与前两种战略相比其所需的研发费用较低。
(四)研发政策
影响消费者的技术进步以及工业产品和服务缩短了产品的生命周期。几乎每个行业的企业都依赖于新产品和新服务的开发来获得盈利和增长。调查显示最成功的企业所采用的研发战略能够将外部机会与内部优势紧密相连，并且研发战略与目标紧密相关。制定得当的研发政策能使市场机遇与内部能力相匹配，并为所有构思进行初步筛选。研发政策有助于战略实施，其包括以下方面：(1)强化产品或流程改良；(2)强化应用型研究的基础；(3)成为研发领导者或跟随者；(4)开发机器人技术或手动流程；(5)
对研发投入高额、适中或低额资金；(6)在企业内部进行研发或者将研发外包；(7)利用大学研究者或私营企业的研究。
在实施不同类型的基本业务战略时，研发部门与其他职能部门之间应进行有效沟通和协作。制定清晰的政策并确定明确的目标能够使营销、财务／会计、研发以及信息系统部门之间的冲突最小化。
四、在战略实施中的生产或运营计划
运营管理与企业内流程的设计、实施和控制相关，将投入(材料、人工、其他资源、信息和客户)转化为产出(产品和服务)。运营职能被视作以下三种传统核心职能之一：
第一，运营。运营职能负责通过为客户生产产品和提供服务来满足客户的订单和要求。
第二，营销。．营销职能负责识别客户的需求、与潜在客户进行沟通使其购买企业产品。
第三，产品和服务开发。产品和服务开发职能负责设计新产品和新服务，从而提高企业的盈利能力。 (一)运营流程及计划
所有运营流程都涉及到转化过程，但是转化过程在四个方面或范畴上有所不同，它们分别是容量、种类、需求变动以及可见性。上述每个因素都会影响企业运营的企业方式和管理方式。
1．容量。运营流程在所处理的投入量上和产出量上有所不同。 其含义是：较高的投入或产出量能使运营流程成为资本密集型流程。在这种流程中，工作专门化并具有完备的系统指导工作的完成。单位成本
应当较低。较低的投入或产出量意味着每名员工都要执行一项以上的任务，这样专业化无法实现。在这种流程中，系统化程度较低并且与高产量情况相比单位产出成本较高。
2．种类。这是指企业提供的产品或服务的范围，或者企业对这些产品或服务投入的范围。
其含义是：如果种类繁多，则企业需要具有灵活性并能够适应个别客户的需求。因而企业的工作会变得较为复杂，并且单位成本较高。如果种类有限，则企业应对运营流程进行明确限定；这种运营流程具有标准化、常规的运营程序及较低的单位成本。
3．需求变动。在某些企业中，需求在一年中因季节而异(如旅游业或玩具业)或者在一天中因时间而异(例如，公共交通的使用量)。需求变动可能是可预测的也可能是无法预测的。
其含义是：当需求变动较大时，运营会产生产能利用率的问题。运营流程应尽量预测需求变动并相应调整产量。例如，旺季的时候旅游业聘用兼职员工。而在旅游淡季，企业的设备和员工都处于未被充分利用的状态，因而单位成本很可能比较高。当需求稳定时，运营流程更可能实现较高的产能利用率，并且成本会相应较低。
4．可见性。可见性是指运营流程为客户所见的程度。许多服务都对客户高度可见。运营流程的高可见性需要员工具备良好的沟通技巧和人际关系技巧。与可见性低的运营流程相比，这种运营流程需要更多的员工；因而，运营费用较高。
其含义是：当可见性高时，客户的感性认识会在很大程度上影响他们
对运营流程的满意度。如果客户需要等待，就有可能会产生不满，这时员工需要具备很高的人际沟通技巧。具有可见性的运营流程的单位成本可能比较高。当可见性较低时，生产和销售之间可以存在时间间隔，从而允许运营流程充分发挥作用。在可见性较低的运营流程中，联系客户的技巧并不重要，但是单位成本应当较低。
运营计划包括以下几个阶段：确定运营目标；将业务战略或营销战略转化为运营战略，这就是工作得以具体完成的方式；通过与竞争者的绩效相比较来评估企业当前的运营绩效；以缺口分析为基础来制定战略；执行战略，并通过对环境变化作出反应来不断地检查、改善和改良战略。 (二)生产计划
生产或运营能力、局限性和政策能够极大促进或阻碍目标的实现。生产流程通常构成了企业总资产中的大部分资产。战略实施流程中的大部分都发生在生产现场。以下几个方面的生产决策对战略实施的成败具有重大影响：工厂规模、工厂地点：产品设计、设备的选择、工具的类型、库存规模、库存控制、质量控制、成本控制、标准的使用、工作专业化、员工培训、设备与资源利用、运输与包装以及技术创新。
在研究工厂地点和生产设备之前所必须考虑的因素包括主要资源的可利用性、该地区的当前平均工资水平、与收发货物相关的交通费用、主要市场的地点、该地区所在国家的政治风险以及可用的培训过的员工。对于高技术企业而言，由于经常需要改变主要产品，因此生产成本与生产灵活性同等重要。某些行业(比如生物技术和整形外科等)所依赖的生产体系必须具有足够的灵活性，从而使其能够进行频繁的产品变更和新产品的快
速引入。
(三)产能计划
产能计划是指确定企业所需的生产能力以满足其产品不断变化的需求的过程。对产能计划而言，“产能”是指企业在指定时间内能够完成的最大工作量。
企业产能与客户需求之间的差异导致效率低下，如资源未得到充分利用或者客户需求未得到完全满足。产能计划的目标就是使这种差异最小化。对企业产能的需求因产量的变化而变化，比如增加或降低现有产品的产量或生产新产品。企业可以通过以下方式来提高产能：引进新技术、设备和材料；增加员工或机器的数量；以及增加轮班的次数或收购其他生产设备。
产能计划的类型包括领先策略、滞后策略和匹配策略。
领先策略是指根据对需求增长的预期增加产能。领先策略是一种进攻性策略，其目标是将客户从企业的竞争者手中吸引过来。这种策略的潜在劣势在于其通常会产生过量存货；过量的存货导致成本又高昂又浪费。 滞后策略是指仅当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能。该策略是一种相对保守的策略，它能降低浪费的风险但也可能导致潜在客户流失。
匹配策略是指少量地增加产能来应对市场需求的变化。这是一种比较稳健的策略。
一般来说，共有三种平衡产能与需求的方法：
1．资源订单式生产：当需求不具独立性时，企业仅购买所需材料并
在需要时才开始生产所需的产品或提供所需的服务。例如，建筑企业可能会收到承建新的道路桥梁的大订单。该建筑企业将仅在签订了合同之后才开始采购必需的资源。
2．订单生产式生产：在采用某些运营流程的情况下，企业可能对未来需求的上涨非常有信心，从而持有为满足未来订单所需的一种或多种资源的存货。例如，企业会配备适当的劳动力和设备，但企业会在实际收到订单之后才开始生产产品或提供服务。
3．库存生产式生产：许多企业在收到订单之前或在知道需求量之前就开始生产产品或提供服务。这种情况在制造型企业非常常见。 (四)及时生产系统(JIT)
及时生产方法经受了时间的考验。最初的及时生产方法是指生产的产品能够精准地满足客户在时间、质量和数量上的需求，．而无论客户是产品的最终用户还是处于生产线上的其他流程。采用JIT时，配送到生产现场的部件和材料正如生产所需，企业不会为防止发生配送延迟的情况而储备材料和部件。例如，一家汽车制造工厂收到的轮胎的数量和类型正好满足一天的生产需求，并且供应商将在非常短的时间内将所需的轮胎配送给生产线上正确的进料台。
1．JIT理论的关键要素。JIT理论中的关键要素包括：
(1)不断改进。不断改进的目标是尽快满足需求并提供最佳的质量而又避免造成浪费。这一要素追求简单性。简单的系统便于理解、便于管理而且不容易出错。此外，这一要素是一个以产品为导向的设计，其在材料和部件的移动上花费的时间较少。
(2)消除浪费。“浪费”。是指通常意义上的浪费，包括时间、资源以及材料的浪费。浪费共有七种类型：①生产过剩的浪费；②等待的浪费；③搬运的浪费；④加工的浪费；⑤库存的浪费；⑥动作的浪费；⑦不良产品的浪费。
(3)良好的工作场所整理。工作场所整洁有条理。
(4)缩短生产准备时间。增强灵活性并使小批量生产成为可能。 (5)企业中所有员工的参与。JIT是一个文化问题。要想成功应用JIT，其理念应被企业中所有员工接受。
2．JIT的优点和缺点。 JIT的优点：
(1)库存量低。这意味着减少了仓储空间，从而节约了租赁和保险费用。
(2)由于仅在需要时才取得存货，因此降低了花费在存货上的运营成本。
(3)降低了存货变质、陈旧或过时的可能性。
(4)避免因需求突然变动而导致大量产成品无法出售的情况出现。 (5)由于JIT着重于第一次就执行正确的工作这一理念，因而降低了检查和返工他人所生产的产品的时间。 JIT的缺点：
(1)由于仅为不合格产品的返工预留了最少量的库存，因而一旦生产环节出错则弥补空间较小。
(2)生产对供应商的依赖性较强，并且如果供应商没有按时配货，则
整个生产计划都会被延误。
(3)由于企业按照实际订单生产所有产品，因此并无备用的产成品来满足预期之外的订单。然而，JIT仍是一种能够对生产作出及时响应的方法。
JIT理念可用于服务型企业以及制造型企业。制造型企业采用JIT旨在降低库存；而服务型企业采用JIT旨在消除客户排队的现象。客户排队是非常浪费的，其主要原因有两个：一是排队需要为客户提供等待的空间，而这个空间并不会增加价值；二是排队降低了客户对服务质量的感受。
对服务型企业应用JIT要求企业消除任务的专业化，更为灵活地运用劳动力并能够将劳动力从一类工作转移到另一类工作，以此来适应需求和工作流程的要求。
五、在战略实施中的策略采购
采购是指企业取得所用的材料资源和业务服务的过程。采购对企业产品或服务的成本和质量具有重大影响。所有企业都具有采购部门。比如，在制造型企业中，采购部门购买原材料及／或部件，这样生产部门可以将这些材料或部件加工成产成品并交由营销部门来销售。在零售型企业中；个人采购方会从制造商处采购衣服、玩具、家具及其他商品，并将其零售给最终消费者。采购的任务在于：识别潜在供应商；对潜在供应商进行评价；招标；报价；对价格及支付事项进行谈判；下订单；跟踪已下达的订单；检查进货，以及对供应商付款。
(一)货源策略
货源策略从使用多个供应商以取得较好的价格，发展到与少数供应商
建立战略采购关系。
当企业确定应从哪个供应商进行采购时可以考虑以下几个策略：1．采
购方选择采用单一货源策略：
优点：(1)采购方能与供应商建立较为稳固的关系；(2)便于信息的保密；(3)能产生规模经济；(4)随着与供应商的关系的加深，采购方更可能获得高质量的货源。
缺点：(1)若无其他供应商，则该供应商的议价能力就会增强；(2)采购方容易受到供应中断的影响；(3)供应商容易受到订单量变动的影响。
2．采购方选择采用多货源策略：
优点：(1)能够取得更多的知识和专门技术；(2)一个供应商的供货中断产生的影响较低；(3)供应商之间的竞争有利于对供应商压价。 缺点：(1)难以设计出有效的质量保证计划；(2)供应商的承诺较低；(3)疏忽了规模经济。
3．由供应商负责交付一个完整的子部件。例如，指定“第一阶”供应商交付子部件，而不是与若干供应商进行交易。例如，PC制造商会将键盘的生产授权给一个供应商。
优点：(1)允许采用外部专家和外部技术；(2)可为内部员工安排其他任务；(3)采购主体能够就规模经济进行谈判。
缺点：(1)第一阶供应商处于显要地位；(2)竞争者能够使用相同的外部企业，因此企业在货源上不太可能取得竞争优势。 (二)采购组合
业务单元的采购策略会因其采用的基本战略而异。采用壁龛低成本战
略或低成本战略的企业着重于以尽可能低的成本进行采购。大型企业能够通过要求数量折扣以低成本进行采购；规模比供应商大且采购量在供应商销量中占较大比重的采购方也具有很强的议价能力。但是，小型企业必须以其他的方式实现低成本采购。小型企业的采购趋势是组成行业网络，这是指与同一行业内其他小型企业进行合作以集中其采购要求。该网络使小型企业与单一大型企业一样能够要求数量折扣并利用能以低价提供有限供应量的国内外供应商。在许多情况下，可通过广泛的调查来锁定这些供应商。
应注意的是，低成本并不是采购活动中唯一的考虑要素。更为准确的表达应当是：采用壁龛低成本或低成本基本战略的企业应寻求“最佳成本”。该最佳成本应尽可能的低并与所采购的产品或服务的质量相一致。如果所采购的产品或服务在生产过程中损坏或者无法满足客户需求，那么即便价格低廉也毫无意义。而另一方面，过度地强调质量也会增加不必要的成本并抬高价格。
可通过考虑以下四个领域来取得最佳的采购组合：
1．质量。应向生产部门咨询制造流程所要求的产品质量，并向营销部门咨询客户能接受的产品质量。所采购的部件是产品质量的重要组成部分。
2．数量。在综合考虑以下两个事项之后确定采购订单的大小和时间：(1)保有库存的成本——其占用的资本、存储空间、存货变质、保险和偷盗风险。(2)库存不足导致的生产延误。库存控制系统将确定最佳的订单量，以及在什么情况下需向另一家供应商进行采购；所采购的货品应按时
到货以满足需求。
3．价格。短期有利的价格趋势会影响购买决策，但采购时应时刻关注一段时期内的最佳值，即应考虑质量、交货、订单的紧急度、库存保有要求等。
4．交货。下达订单与交付订单之间的产品交期对实现有效的库存控制和生产计划至关重要。企业还应评估供应商交货安排的可靠性。
(三)采购经理的职责
当采购具有战略重要性时，最高级别的采购经理应当是董事会成员或者至少应向执行总监报告。采购经理的职责是：
1．成本控制。确保企业在长期取得与质量相匹配的衡工量值。 2．管理投入。从供应商处采购企业所有领域的设备，比如文件柜、文具、企业车辆等。
3．生产投入。为生产部门取得材料、零部件、组件、消耗品以及固定设备。
4．供应商管理。定位供应商，并与供应商进行交易，比如讨论采购条件、规格、交货间隔期以及交易价格等事项。
5．获取有关以下事项的信息，用于评价各种采购方案：可用性、质量、价格、分销以及供应商。 6．维持库存水平。
六、战略中的人力资源配合 (一)人力资源的战略作用
企业的经营和职能的有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工。所
有管理者都希望自己部门的员工是出色的。要确保实现这一点，管理者需要认清有计划的系统性方法对招聘和选择员工的重要性。企业聘用的人员应具备适当的能力、性情和积极性，否则有关激励、授权以及承诺的理论都会变得毫无用处。
阿姆斯特朗对人力资源管理作了如下描述：它是取得、开发、管理和激发企业的关键资源的一种战略性和一贯性方法，企业借此实现可持续竞争优势的目标。
人力资源管理需要考虑以下事项：
1．发展人力资源，以增加产品或服务的价值。 2．使员工为企业的价值观和目标而努力。 3．为管理层的利益而不是员工的利益服务。 4．为人事问题提供战略性解决方法。
5．使人力资源的发展与人力资源策略相联系。
战略性要素是指，为了发挥有效作用人力资源管理必须补充和发展企业的战略性经营目标。人力资源策略应具有清晰一致的政策并鼓励所有员工为企业目标的实现付出努力。人力资源策略必须具有灵活性；能够对内外变化作出回应；能在约束条件与机遇的框架内发挥作用，同时仍可以为实现企业的整体目标作出贡献。
从上文可以看出，人力资源管理具有战略性质。任何战略的关键成功因素就是确保在适当的时间、适当的地点有可利用的适当的人力资源。例如，如果企业希望转行作出版业，企业在开始经营之前应确保拥有适当的、可用的相关经验和人员(编辑、校对、作者等)，即在开始日之前应确定员
工的组成结构和员工招聘计划。
有效的人力资源策略应包括现实的计划和程序。该策略的目标应包括如下事项：
1．精确识别出企业为实现短期、中期和长期的战略目标所需要的人才类型。
2．通过培训、发展和教育来激发员工潜力。
3．应尽可能地提高任职早期表现出色的员工在员工总数中所占的比重。
4．招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者。 5．确保采取一切可能措施来防止竞争对手挖走企业的人才。 6．招聘足够的、具备一定经验和成就的人才；并使其迅速适应新的企业文化。
7．激励有才能的人员实现更高的绩效水平，并激发其对企业的忠诚度。
8．寻求方法来提高最有才能的人员的绩效和生产效率。
9．创造企业文化，使人才能在这种文化中得到培育并能够施展才华。这种文化应当能够将不同特点的人才整合在共享价值观的框架内，从而组建出一个金牌团队。 (二)人力资源规划
人力资源规划是指企业为取得、利用、改善和维持企业的人力资源而采取的策略。人才规划为制定人力资源规划提供了良好的开端。 人才规划包括四个主要阶段：
1．分析现有的员工资源。包括优势、劣势、年龄跨度、经验和培训水平等。
2．估计资源可能发生的变化。包括资源流入企业、资源在企业内流动以及资源流出企业。
3．估计企业未来的人才需求，包括如下方面：数量、类型、质量及技能构成等。
4．确定人才供需之间的缺口，并制定消除该缺口的政策和计划。 人力资源规划流程考虑了更广泛的环境因素(例如，雇员的结构类型、自动化的发展、定性技术的使用等)，因而超出了简单的定量分析。该流程也与企业的整体发展有关，并且该流程应与企业目标和能够实现这些目标的组织结构相关。人力资源计划流程还关系到人员的发展，以使其具备满足未．来业务需要的技能。该流程还通过利用适当的激励技术来提高企业内所有员工的绩效。 (三)人力资源计划
人力资源计划旨在消除人才的预期供需之间的缺口。内部人才供应的预期包括人员的数量、技术／能力、经验、年龄／职业、激情以及预期的自然损耗；而人才需求的预期包括所需的新技能、所需的新工作态度、工作／职责的增长／缩减以及所需的新技术等。要消除人才供需之间的缺口，企业应关注以下几个方面：
1．招聘计划’。所需招募的员工数量、招聘时间以及招聘渠道。
2．培训计划。所需的受训人员的数量及／或现有员工的培训需求。 3．再发展计划。用于员工的调动和再培训的计划。
4．生产力计划。用于提高生产力、降低人力成本和确定生产力目标的计划。
5.冗余计划。选择冗余人员、对冗余人员进行再发展、再培训或再分配的政策，以及对冗余人员实行的支付政策。
6.保持计划。为了降低可避免的劳动力浪费和留住人才而采取的行动。
该计划应当包括预算、目标和标准。企业应当分配实施和控制计划的职责（包括报告和监控计划实现的程度）。
（四）招聘与选拔
招聘并没有理想的计划。所有企业都有其自身的招聘方式，并且招聘成功的比例也不尽相同。重要的是，企业应认清过去有用的、成功的招聘和选拔方法，并努力开发出一种适用的、设计良好的体系。
招聘计划包括：说明所招募的职位的准确性质；确定该工作所需的技术、态度和能力；确定该职位理想候选人的要求；以及通过广告或其他手段吸引求职者。
1.内部招聘与外部招聘。在招聘时，除了要初步确定某项工作是否需要补充人手和初步确定该工作描述和人员说明之外，还应确定是进行企业内部招聘还是企业外部招聘。上述两种招聘方式各具优缺点。
由现有员工来补充空缺职位时称为内部招聘，这种方式通常适用于存在某种职业结构的工作，比如具有管理或行政性质的员工。多数企业总是从其底层员工中选拔主管人员。企业采用内部招聘政策具有如下优点：（1）通过晋升现有员工来进行内部招聘。这种方式能调动员工积极性，培养员
工的忠诚度，激发员工的工作热情，并且有助于鼓舞员工的整体士气；(2)在处理现有员工时，可通过已知数据进行选拔，并且可通过在内部取得反馈来考察员工是否适合该工作；(3)内部招聘能节约大量的招聘和选拔时间及费用；(4)如果需要培训，则招聘成本较高；但是，内部招聘通常无须作介绍，并且企业可以仅按照自身要求对员工进行培训。
内部招聘的缺点如下：(1)未被选拔的员工容易产生负面情绪；或者员工晋升后成为前同事的主管会比较困难；(2)适合该工作的员工在企业外部；(3)会降低“新视点”进入企业而产生的变化；(4)由于员工认为晋升只是时间问题，因此内部招聘容易诱发自满情绪。
通过调整措辞就能将某种策略(例如，内部招聘)的优点清单变为另一种策略(例如，外部招聘)的缺点清单。
2．外部招聘是指由企业外部的员工来补充空缺职位。一般而言，外部招聘的优缺点与内部招聘的相反，但是应注意以下事项：
(1)当企业无法在内部找到具有特殊技术和技能的员工时，外部招聘必不可少。在某种程度上，外部招聘对于重建人员配备非常有必要。 (2)有必要给企业注入新鲜血液。由于企业外部的人员具有在其他企业中工作的经验，因而通常能给企业带来新的思想和不同的工作方法。而另一方面，应牢记入职新人很可能难以改变其做事方式并且难以适应新技术和新方法。
招聘与选拔流程的目标在于以流程中最低的成本为适当的工作雇佣适当的人员。下文阐述了标准雇佣程序，但在实际中，该流程会因企业或因同一企业中的不同级别而异。
选拔流程的标准步骤为：(1)填妥工作申请表；(2)进行初步筛选面试；(3)进行能力倾向测试；(4)进行深入的选拔面试；(5)检查申请人的资质和证书；(6)发出工作邀请。
(五)继任计划
继任计划应当是人力资源计划中不可或缺的一部分，并且应当支持企业所选择的战略。所设计的计划应当能够适应企业经营方式可能发生的任何变化。只有当管理层的发展与企业的发展步调一致的时候，企业的战略目标才有可能实现。
1．继任计划的益处如下：(1)如果各个级别管理者的发展属于继任计划的范围，则会促进其发展。这种计划通过提出与企业需求直接相关的目标来专注于管理层的发展；(2)容易实现持续性领导，从而减少方法和政策上的不当变动；(3)通过建立相关标准，改善管理能力的评估结果。 2．成功的继任计划有四大特征：一是该计划应当重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求；二是该计划应当由高级管理层引导，各级管理层也负有重要责任，不应将继任计划看作是人力资源部门的责任，这一点非常重要；三是管理层的发展与管理层的评估和选择同样重要；四是评估应当客观，最好有一个以上的评估人对各位管理者进行评估。 (六)激励和奖励机制
人力资源管理最重要的方面是激励员工，确保他们按照企业的目标高效率地进行有效工作。除了员工的类型和素质之外，战略实施还受激励的程度和性质的影响。
积极的员工是指能够自觉投入一定努力来获得其重视的事物的员工。
他们所重视的事物因人而异。当然，激励员工可以采用多种方法，比如，担心失业；给予物质激励；制定自我实现目标以及制定企业或企业内小组(如团队或质量圈)的发展目标。
激励战略的确定取决于企业的理念。企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，并且使其与战略实施中的必要因素和目标紧密相关。领导者需要使其员工赞成这一战略并愿意为实现这一战略付出努力。这样，企业在制定工作实施方面的决策时，允许员工参与其中；使工作变得有趣，使员工有满足感；将员工个人的努力融入团队和工作小组中，从而方便交流相互的观点并营造出相互支持的氛围；以及确保有意义的激励结果和事业结果与战略构想的成功实施和战略目标的实现相关联。
企业的奖励和评估机制应当反映出企业的价值观和信念。改变员工绩效和奖励之间的关系能够有效地促进战略实施过程中所需的新的价值观和行为的发展。
(七)绩效评估
绩效评估有助于目标的制定，有助于实现整体战略目标。绩效评估还能发现能力差距和业绩差距，并为奖励水平提供相关信息。
有效的评估机制应在结果的计量和行为的计量上寻求一个平衡点。．制定企业目标和个人目标仅仅是一个开始。由于企业可能会设定多种目标并采用多种计量标准，因此企业还需要对企业的绩效进行计量。企业可以通过以下几个要素来计量绩效：工作的效果、目标的实现程度和达成效率，以及实现目标过程中的资源利用情况。 可以采用以下几种方法对个人进行评估：
1．员工的等级评定。根据员工的总体绩效为员工评级。这一方法通常带有偏袒性，并且通常不具有反馈价值。
2．评级量表。这一方法通常将个人绩效拆分成若干特征或绩效领域，比如可接受工作的数量、工作质量以及主动性等等。
3．核对表。采用这种方法时，会提供给评分者一份与工作绩效相关的表述清单。评分者必须为每个员工选择最恰当的表述。
4．自由报告。这一方法通常是指为每个员工完成一份报告。这一方法可以在评估过程中给予充分的自由度。
5．评估面谈。这一方法是许多评估机制的一个共同特点，并且通常与上述的评分方法之一结合使用。它能够为员工提供反馈。员工通过这些反馈能够发现自身的优缺点，并能够讨论提高其未来绩效所需采取的措施。因此，评估面谈是评估过程中的一个关键环节。
建立系统化的员工评估体系的益处：第一，为他们来年目标的统一提供了一个渠道，确保员工所追求的目标与企业的业务战略相一致；第二，评估体系提供了概括和应对影响员工绩效的不利因素的机会；第三，提供反馈，并激励员工并促进员工的发展；第四，确定个人发展需求，使其胜任未来的职位；第五，评估体系确定继任和提拔的候选人。 (八)员工的培训和发展
为确保员工在技术和社交上的能力、促进其职业发展，以及为使其胜任专业部门或管理职位，培训是非常有必要的；并且培训是员工持续发展过程的一个重要部分。
七、战略实施中的质量管理
(一)质量的概念
质量保证集中于产品或服务的产生方式。设计程序和标准，旨在确保在开发和生产过程中消除缺陷(或至少最小化)。质量控制是检查和审核已经完成的工作。质量控制比质量保证关注的范围要小。
质量成本可能有很多不同的方式。例如，有人可能会说，生产高质量的产品将增加成本。这是因为企业可能为了达到一个高标准需要投入成本更高的资源。另一些人的想法会专注于产品因为质量差而导致顾客不满意，从而产生解决诉讼所需要的成本。质量成本可以分为：
1．预防成本。在提供产品或服务之前发生的成本，目的是防止出现不合格的产品或服务。例如，员工的培训成本。
2．鉴定费用。在产品或服务已经提供之后发生的成本，以确保产品或者服务性能能够符合所要求的质量标准和使用性能。例如，完工产品的检验成本和测试成本。
3．内部失效成本。质量不足引起的成本，在时间转移或服务从企业转移到顾客或客户的过程中识别出来的问题。例如，在失效或客户不满意之后对产品和服务说明的检查成本，或者在检查过程中退货的成本。 4．外部失效成本。是指质量不足产生的成本，即在项目或服务从企业转移到客户的过程之后识别出来的问题。例如．，替换不符合标准的产品或服务的成本，或者客户服务部门的成本。 (二)质量管理
质量管理认为企业的产品或服务质量应当达到计划的质量水平并按照说明执行。管理层有责任保证所有的工作都一直按照标准完成，以满足
企业的需求。这就需要做到以下几点：
1．建立产品或服务的质量标准。考虑到客户的质量期望和不同程度的质量的成本效益；
2．根据标准制定计划。按照标准来批准和记录程序、方法和控制，通过工作描述和授权调查范围来记录责任，并准备和实施员工培训计划，确保员工熟悉标准、程序、控制及其自身的责任；
3．如果实际质量低于标准，应当追踪目标质量和采取控制行为——通过公布和讨论目标质量来获得并支持员工的承诺。鼓励员工提出关于改进产 品的建议，并考虑引进短期的建议方案； 4．必要的时候采取行动提高质量。 (三)全面质量管理
大多数现代质量管理方法试图在生产过程中保证质量而不是在生产完成或提供服务之后检查货物和服务。全面质量管理(TQM)是一项很受欢迎的质量鉴证技术。其所含要素主要有以下几点：
1．内部客户和外部供应商。企业的各个部分都与质量问题有关，需要一起合作并会相互影响。TQM提升了内部客户和内部供应商的概念。内部供应商为内部客户所做的工作最终会影响提供给外部客户的产品或服务的质量。为了满足外部客户的期望，就必须满足整个经营中每个阶段内部客户的期望。因此内部客户与质量链密切相关。内部客户A能够满足内部客户B，内部客户B可以满足内部客户C，C最终满足外部客户的需求。 2．服务水平协议。有些企业通过要求每个内部供应商同其内部客户达成一项服务水平协议来使内部供应商与内部客户的概念书面化。服务水
平协议是对服务和供应的标准的一项声明，用于提供给外部客户，包括服务供应商的范围、反应时间和可靠性等方面的问题。责任界定和性能标准也可能包含在这种协议中。
3．公司的质量文化。企业中的每个人都会影响质量，质量是每个人的责任。这意味着不仅仅是那些直接参与生产和同客户打交道的人，而且每个在后台支持的人员和行政人员都会影响质量。
4．授权。确认员工自身通常是关于如何提高或能否提高质量的最好信息来源。授权包括两个关键方面：(1)允许员工能够自由决定如何使用掌握的技能和获得成为一个有效的团队成员所必需的新技能来完成必要的工作。(2)使员工对实现生产目标和质量控制负责。
全面质量管理质量成本模式是基于两个观点：一是预防成本和鉴定费用都服从管理层的影响或控制。在失败发生之前花钱预防比在失败发生之后再去检查产品或服务要好得多；二是内部失效成本和外部失效成本是预防和鉴定方面花费努力的结果。额外的预防努力将会减少内部失效成本，反之也可以减少外部失效成本。
换句话说，更高的预防支出最终将导致更低的总质量成本，因为评价成本、内部和外部的失效成本都将降低。应该重点关注在开始时就把事情做好，并设计好产品或服务的质量。
第五节 战略实施中的领导层
一、领导层的重要性
关于领导层的重要性有两个相互对立的观点。比较传统的一个观点认为领导层对企业的成功至关重要。相反的观点反对上述观点，他们认为大量的制约性因素会限制领导者能力的发挥。后一种观点认为，经营结果的好坏都不能归因于领导者的行为。如果在一系列复杂的事件中领导者只充当不太重要的角色，那么上述归因于领导者的解释就过于片面和简单了。虽然领导层并不是决定成败的唯一因素，但它仍然是重要的组成要素，并具有重大影响。制定和实施业务战略是一个极其复杂的过程。同时，企业也越来越多地采用战略流程，以便在竞争中保持领先地位并保持企业的创新性和道德责任。由于实现战略成功是一个非常复杂的过程，因而它需要企业上下齐心协力。要实现这种上下一心的努力，就需要一名战略性领导者。成功的战略需要承担和奉献，而不仅仅是接受。因而，领导者在企业中所扮演的角色之一就是激发奉献精神。
二、领导层架构
在探讨领导者在企业转型实现战略目标的过程中所扮演的角色之前，企业应认清企业内部不同级别的领导层。在企业的各个层面都需要证明领导力，理解这一点是非常重要的。企业除了整体业务战略之外，还需要职能战略。对于各个部门或职能皆需制定职能战略，以便实现企业的整体业务战略目标。因此，总是有机会证明工作小组、项目小组或部门中的领导层与企业的整体愿景相一致。
包括首席执行官在内的高级经理团队以及董事会负责制定业务战略(和企业战略，若有需要)。部门流程小组的领导者应制定职能战略和职能预算，从而保证在整个企业中实施业务战略。这样，企业就能够由一个领
导者的团队来领导，而不是只由首席执行官来领导。
如果没有管理者和员工出色的工作能力，企业的多数软硬件资源会变得毫无用处，因此企业应重点关注企业的领导层架构。可以从三个层次来审视这些资源：董事会、高级以及中级管理层、监督者和员工。在执行这些策略时，董事会、高级管理层的意见都非常关键。
1．董事会。董事会处于人力资源架构的顶端。由于董事会成员对企业事务的参与度越来越高，因而他们能够对企业运作的效率产生重大影响。在审视他们的优势和劣势的时候，可能会涉及以下问题。
董事会成员对企业的贡献是什么？能力较强的董事会成员会具备丰富的经验、知识、判断力以及有价值的外部政治关系。
董事会成员是企业内部的还是企业外部的，以及他们在多大程度上能代表企业股东的利益？虽然，由一些高级管理者担任董事会成员已经成为较为普遍的现象，然而如果高级管理者在董事会成员中所占比例过高，又会导致董事会与高级管理层所代表的利益趋同化。理想情况下，董事会成员应当能代表包括少数股东、债权人、客户以及当地社团在内的多种类型的股东。多样化的董事会成员制度更有利于企业的健康发展。
董事会成员是否持有较高份额的企业股份？较高的股份持有率会提高董事会对股东的响应力，而重大的债权持有率会使董事会更多地关注企业的信誉度。
董事会成员为董事会效力了多长时间？效力时间较长能够使董事会成员对企业了解较深；然而，适当的轮换也很有好处，因为新的董事会成员能够为战略问题提供崭新的视角。文章随后部分对董事会成员有更多表
述。
2．高层管理人员。企业的高层管理人员应当为企业制订一个愿景并将这一愿景传达给股东，这一愿景应囊括各位股东的需求和期望。战略性领导非常重要。理想状态下，高级管理层应具有无私奉献的精神，集中精力实现股东的目标。在评估企业高级管理层的优势和劣势的时候可能会涉及如下问题。
比如，谁是关键的高级管理人员？他们在工作经验、管理风格、决策能力、组建团队、企业理解力等方面的优势和劣势是什么？比如管理人员在企业及其行业方面具备丰富的知识，这就是管理层的优势所在。而另一方面，不同背景的管理者会提出创新性的战略想法。当然，企业的管理层需求会随着企业的成长和成熟而变化。例如，刚刚起步的企业通常都由具有创新能力的人来担任管理者，但他们的管理能力却可能比较薄弱。较成熟的企业则需要强有力的管理，但同时也应当继续发扬创新精神。 关键的高级管理者为企业效力多长时间？较长的任期意味着在战略发展和战略实施方面能够具有一致性和稳定性；但较低的轮换率又会滋生自满情绪，使管理者循规蹈矩，不去寻求新机会。
高级管理者的战略优势和战略劣势是什么？有些管理者可能在战略制定方面颇具创新性，而在战略实施方面却显薄弱。而有些管理者可能会花大量的时间在与企业外部代理人的配合上，而另一些管理者会重点关注企业内部的股东和运作。
三、领导在战略实施中的作用
领导有三个阶段的转换。第一阶段是领导确认需要改变；第二阶段是
领导必须提供对未来的展望；第三阶段是实施。
战略实施的关键任务包括制定新政策和预算，以便指导行动和资源在重要领域中的再分配。强大的领导能力必须确保政策得以执行和资源有效利用。没有有效的作用模式和纪律，企业中的成员就不愿意参与变化。 必须设计和使用制度来获取对分析和绩效衡量有用的战略信息。采用包括人员的角色和职责以及企业层级的结构，将导致相当大的变动。必须有效沟通和了解这些变化对员工的影响。应当积极对待冲突和阻力，保证他们不干扰策略的实施过程。强大的领导能力需要将计划变成现实。 (一)沟通
整个战略过程中领导的重要作用之一就是沟通和分享他们对整个企业的理解和看法。这是一个连续的过程，必须利用一切正规和非正规的沟通渠道，包括行动和语言。只有有效地传达他们的战略目标，领导者才能得到对自己的战略是支持或接受的反馈。因此，沟通对于战略的成功实施至关重要。
作为战略的发起人，有必要建立一种紧迫感。这需要对现有战略的差距进行有效的沟通。由于高层管理团队是整个企业中的行为模范，首先应当在他们当中进行沟通。也需要说服其他受到影响的人。即使只有一个关键利益相关者拒绝改变，这种拒绝也将直接违反既定的观点和战略，可能会导致员工的冷嘲热讽。 (二)沟通观点和战略
表达对于变革的需求必须和沟通对未来有益的观点和战略有效地结合起来。这一点考虑了脱离过去走向未来的改革所带来的影响。
为了确保有效的沟通，领导需要提供涉及两个关键领域的信息：一是当前状况，包括当前的工作、存在的问题或者未来需要进行变革的问题；二是将要发生的改变，包括概况、收益、风险和问题。
系统考虑每个关键领域，就会增加成功的可能性。没有对变革进行清晰规划就立即从当前状况中的问题跳到未来的变化带来的收益，可能表面上加快了进程，但不久就会被证明问题重重。阻力可能是由于人们忽略了当前状态的优点和收益而过分关注未来变革带来的风险和问题。试图强行越过这些问题而不是积极解决和处理只会带来新的问题。需要考虑的第二组问题是基于改革的阶段，从拒绝旧的，然后过渡和波动，并达到新的开始。因此，有时候，意味着即使总是具有积极压力的领导，短时间内也会无所事事。在第六章会对变革管理作更详尽的讨论。 (三)授权和发展其他人作为未来的领导
领导必须确保领导能力的不断发展和继承。这包括有效地代表职权、授予员工责任和资源。这是许多战略计划的关键方面。战略性领导的关键任务是知人善任。选用那些能够有效胜任并承担领导和管理责任的人才是非常重要的。下一章将为如何执行这一任务提供有价值的观点。
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