《物业项目的成本管控》

一．

总结本次课程的个人收获

《物业项目成本管控》学习中，我的学习收获：1.项目成本管控的新观念或新知识：

9.5

①系统思维超越专业思维，通过思维导图的模式，对成本管控进行系统

思考，对项目的成本管控模式进行；②成本管控的战略认知：效果第一、价值

③成本管控的思维扩展：地产与物业资源整合、良性互动的投入产出比

最高；

④要对物业公司的经营指标有正确的定位，物业公司应是成本中心，而

非盈利中心，

2.项目成本管控的策略与原则：

经济活动分析：服务原则、抓大放小原则、数据说话原则、集体智慧原则、完善数据库、持续反馈改善原则。3.项目成本管控的工具-方法：

①经济活动分析法：通过对服务管理各环节的财务收支分析，

评判公司、

部门经营、管理工作的科学性，找到改善管理、增收节支的渠道，提高经营效益，提高各级管理人员的成本意识。②成本管控实施PDCA

二．

结合本课程的规划与实践

1.简要总结我在项目成本管控过程中做得好的

3-5个典型实例；

①项目A和项目B降低人工成本的典型实例

因来亚新物业较晚，举两个在之前单位的案例，不再写具体项目名称了。

①背景描述：

项目A：该项目为集团高管居住小区，总建面积

84572.72M2，2009年交付，5

栋小高层，出入口3个（其中人行出入口1个，车辆出入口2个），会所一个（业主免费使用，无收入），住宅物业费标准：0.87元/月/M2，2013年物业费调整至

1.15元/月/M2。该项目物业费标准较同类小区，严重偏低，物业服务标准却要求较高，为公司标杆项目，服务标准同别墅类项目，连年亏损。项目B：该项目为集团家属院拆迁安置房，总建面积2栋高层，出入口2个（人行出入口一个，车行出入口月/M2。

两个项目的共同特点为：均为公司内部房，物业服务要求标准高，物业费标准低。两个项目距离1.5公里。②项目人员编制：

项目A历年人员编制2010年

项目经理维修主管秩序主管客服主管环境主管综合专员客服+前台维修工秩序员保洁员绿化工

2015年

2016年1 1 1 1 0 1 2 4 12 7 1 31

2010年与2016年差异

/ / / / / / 2 1 8 6 1 17

26928 M2，2014年交付，1个），物业费：0.87元/

1 1

1 1 1 1 1 1 0 0 1 1 4 3 5 4 19 13 13 7 2 1 48 34

项目B历年人员编制

2015年

2016年0 0 0 0 0 2 2 7 4 15

项目经理

客服主管兼秩序主管

环境主管综合专员内勤客服+前台维修工秩序员保洁员③减编说明

1 1 1 1 1 3 2 7 4 21

2015年与2016年差异

1 1 1 1 1 1 / / / 6

项目A：从48人到29人，人员减少19人，占原有人数40%，主要减编人员为基层员工。

其中主要在于保安和保洁人员，保安人员减少主要是通过门禁智能化改造，实现车行进出口无人值岗，进而减少人员，降低人工成本。而保洁人员的减少主要是通过增加工作量实现。以保洁为例：介绍人员减编情况2010年配置标准楼道面层数外围保洁面积

会所地下车库面积

223层12313.87 820 10485.5

人员配备人员配备人员配备人员配备合计

2015、2016年配置标准楼道面层数

会所地下车库外围保洁面

积

223层12313.87

人员配备人员配备合计

5 2 7

人均保洁楼

层人均保洁面

积

44.6+部分地

库6156.93

8 2 1 2 13

人均保洁楼层人均保洁面积人均保洁面积人均保洁面积

5242.75 27.6 6156.93 820

主要是通过楼道人员的调整，实现人员减编，因为涉及到工作量的增加，这个人员

调整的过程是让保洁员全员参与讨论确定的，适逢洁员剩下7名，当时周边保洁工资普遍为

15年初人员流失较多，招聘困难，保

1900

1800-2000元/月，该项目保洁人员工资为

元/月，当时与保洁沟通，针对该问题，有两个解决方案，方案一是继续招聘，工资调整为2000元/月；方案二是不再招聘，重新调整保洁人员区域划分，工资调整为

2500元/月。

后来保洁员一致选择增加工资，不再招人。后来曾对保洁工作进行过为期两天的全程跟岗，发现保洁员需要几乎没有休息的状态下，在既定的工作时间完成既定工作量并达到所要求的工作标准。

小结：本次保洁人员编制调整，工作量增加，而且保洁员欣然接受，我觉得成功的原因主要以下几个原因：1、了解保洁员，剩下的

7名保洁员是对公司认可度比较高的保

洁，而且因人员缺编已经有一段时间，经过一段时间的替岗，发现保洁员是可以承担全部

工作量的；2、通过对小区现场排查，降低了一些非客户敏感点点的操作频次，也就是结合客户敏感点对作业标准进行了优化，过程中无形的运用了老师所讲的如何实现“满负荷工作法”；3、在实施过程中，充分征询了保洁员的意见，知道他们愿意付出更多的劳动，以期许拿到更多的工资。

最后保洁员拿到了高于周边保洁员约

500元/月的工资，7名保洁合计增加工资3500

元/月，

元/月，心理上得到满足，而项目减少了6名保洁，减少工资成本1900*6=11400同时也降低了用工风险和工装等物耗支出，月底减少保洁费用支出约94800元。

7900元，年度减少

项目B：从21人到15人，人员减少6人，占原有人数29%，主要减编人员为项目经理1名、主管2、综合专员1、内勤1、前台1、维修工1；月度减少人员支出超过3万元，年度节约成本约

40万元。

为什么一个总建26928m2的项目可以减少人员这么多？随着物业用工成本的连年增加，人工成本已经已经压得物业公司难以喘息，如果降低人工成本成为每个公司都必须思考的一个问题，那么通过管理模式的改变实现人员配置的优化一个比较好的选择。公司之前人员配置，向来是“麻雀虽小、五脏俱全”

，而项目

又存在实际收益低的客观现实，结果导致，员工觉得工资低，公司觉得成本高，都是怨言一大堆。

经过综合考虑，鉴于A和B项目距离较近；公司决定将项目

A和B，进行合

A人员兼

并管理，取消项目B的项目经理、主管、综合专员、内勤岗位，由项目任，当然同样通过这次调整，提高了项目

A主管和项目经理的工资待遇。对于项

目经理和主管来说，既提高的工资水平，又能够通过管理规模的增加，提升自己的管理能力，是一个都欣然接受的结果。

小结：项目A和项目B人工成本的管控过程中，体现了项目成本管控中“一拖N”模式。另外公司在16年全面实行了保洁、保安、秩序的外包，外包后，项目对保洁、绿化和秩序进行合并管理，设置一名外勤主管代替原来的秩序主管和环境主管，实现一岗多责、一专多能，也强化了跨部门协作，提高了管理效率2.结合所学，制定我针对项目成本管控改善的思路与计划

现在我的工作职责是负责公司的前期介入工作，针对项目成本管控改善的主

要思路是通过前期介入减少规划设计阶段和施工阶段的缺陷，提高硬件品质，降低管控成本。

3.对于已经展开实施的部分，可以分享具体措施、进度以及初步成果。

2016年，物业公司通过参加地产的标准化建设，已经将地下车库照明使用雷达感应灯、绿化取水口设置、防火门使用钢质门不再使用木质门等作为标准化条款，纳入地产标准化文件中，为物业后期管理降低成本打下了基础。

另外通过参与项目规划设计阶段评审施工阶段现场介入，从物业管理角度提出意见和建议，方便后期运营。并且通过沟通，地产将物业前期介入作为对项目公司的考核项之一，提高了项目公司对物业前期介入成果的重视度