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工程建设项目内外关系协调举措
工程建设项目内外关系协调举措概要：施工单位应付设计施工图熟习，认识设计的企图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应提早提出由设计解决更多精选：人事
工程建设项目内外关系协调举措
1 、组织协调的原则
经过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、
监理单位、资料和设备供给单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调解、联合和联系的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步伐一致，达到运转一体化。
项目组织协调内容
依据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：
负责办理本项目参建各方之间的矛盾及问题。
辅助项目法人办理工程拆迁中的各样问题和矛盾。
负责向建设主管部门办理各样审批及其余手续。
负责办理与本工程有关的纠葛事宜。
我企业在组织协调中的优势
在整个项目建设过程中，建设管理单位应该从头至尾处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、资料供给商、配套设备的建设单位与施工单位等起敦促、协调作用。而项目建设管理的重要工作或许说主要工作、大批工作
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工程建设项目内外关系协调要求措施
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就是组织协调，关于项目建设管理组织协调，我企业有以下优势：
综合管理实力强
我企业从成立到现在，所代理的项目均按业主目标圆满达成，所达成项目均遇到了市政府、及有关部门的好评。经过达成的项目业绩足以证明我企业作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已获得社会的公认。
管理人员素质高
项目管理人员的素质是决定项目建设管理可否顺利进行的要点，我企业在本项目中配置的主要管理人员，均是近二年向来肩负项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。装备的整个项目管理班子管理人员构造合理、专业齐备、老中青联合、工作上相互配合默契，对搞好本项目的建设管理有充分的实力和信心。
熟习基建程序
我企业长久从事政府投资项目的建设管理工作，与政府
有关职能部门成立了优秀的工作关系， 与水、电、气、通信、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及
计委、建委、规划局、领土等部门的工作交往亲密，熟习其做事程序和工作制度。
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先期和协调专职人员
我企业有必定数目的专业人员长久负责项目的先期报批、报建工作，对基本建设程序十分熟习，做事效率高，能保证工程按期动工。并在整个项目管理过程中，我企业将指派一名长久从事对外联系的专职人员负责本项目的外面协调解联系工作。
充分的人材资源
我企业拥有招标代理资质、监理资质、造价咨询资质和工程咨询资质。其人材资源能够共享，各种专业人材齐备，实力雄厚，能保证同时做很多个项目的建设管理工作。
管理和协调经验丰富
我企业累积了丰富的项目管理经验，在项目管理过程中若发现问题能实时因材施教、解决问题，以保证项目建设的顺利进行。
经过对成都市公安局交通管理局车辆管理所车政楼工程、成都市文化公园部分改建工程、福华苑经济合用房、锦府苑二期经济合用房等项目的建设管理，对项目建设管理须进行协调的部门和协调方式、协调时间累积了充分的经验，同时水、电、气、通信、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、城管、规划局、领土等有关部门也赐予了我企业鼎力的支持和配合
2 、项目经理部内部的协调
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项目经理部内部人际关系的协调
项目经理部是由人构成的工作系统，工作效率很大程度上取决于人际关系的协调程度，项目经理应第一抓好人际关系的协调，激励项目经理部成员。
在人员安排上要量才录用。对项目经理部各样人员，要依据每一个人的专进步行安排，做到量才录用。人员的搭配应注意能力互补和性格互补，人员配置应尽可能少而精，防备力难胜任和忙闲不无现象。
在工作任命上要职责分明。对项目经理部内的每一个岗位，都应订立明确的目标和岗位责任制，应经过职能清理，使管理职能不重不漏，做到事事有人管，人人有专责，同时明确岗位职权。
在成绩评论上要脚踏实地。谁都希望自己的工作做出成绩，并获得必定。但工作成绩的获得，不单需要主观努力，并且需要必定的工作条件和相互配合。要弘扬民主作风，脚踏实地评论，免得人员无功自傲或有功能受屈，使每一个人热爱自己的工作，并对工作充满信心希望。
在矛盾调停上要恰到利处。人员之间的矛盾老是存在的，一旦出现矛盾就应进行调停，要多听取项目监理机构成员的建议和建议，实时交流，令人员一直处于团结、和睦、热忱高涨的工作氛围之中。
项目经理部内部组织关系的协调
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任职能区分的基础上设置组织机构，依据工程对象及拜托监理合同所规定的工作内容，确立职能区分，并相应设置配套的组织机构。
明确规定每个部门的目标、职责和权限，最好以规章制度的形式作出明文规定。
预先商定各个部门在工作中的相互关系。在工程建设中很多工作是由多个部门共同达成的，此中有主办、牵头和协作、配合之分，预先商定，才不至于出现耽误事情、脱节等贻误工作的现象。
成立信息交流制度，如采纳工作例会、业务碰头会、发会议纪要、工作流程图或信息传达卡等方式来交流信息，这样可使局部认识全局，听从并适应全局需要。
实时除去工作中的矛盾或矛盾。项目经理应采纳民主的作风，注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的工作
踊跃性；彩公然的信息政策， 让大家认识建设工程实行状况、碰到的问题；常常性地指导工作，和成员一同商议碰到的问题，多聆听他们的建议、建议，鼓舞大家同心协力。
项目经理部内部需求关系的协调
对管理设备、资料的均衡。建设管理开始时，要做好管理规划的编写工作，提出合理的建设管理资源配置，要注意抓住限期上的实时性、规格上的明确性、数目上的正确性、质量上的规定性。
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对项目管理人员的均衡。要抓住调动环节，注意各专业管理人员的配合。一个工程包含多个分部分项工程，复杂性和技术要求各不同样，这就存在管理人员装备、连接和调动问题。
3 、项目经理部外面的协调
在预约的进度、质量目标内建成项目的要点主要取决于
五个质量行为主体之间的优秀合作，相互支持、相互配合。
所以，在实现工程项目的过程中， 应做好以下组织协调工作。
与业主与的协调
项目建设管理单位是接受项目业主的指令、指导和监察并对其负责，踊跃协调参建各方和建设项目所在地周边的关系，辅助业主与政府有关经理部门实时联系
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、交流，并办理有关管理手续。所以，项目管理人员一定与业主保持优秀的交流，踊跃地向业主报告工作状况，让业主实时认识整个工程项目的进展，保证业主建设企图的实现。
项目管理人员第一要理解建设工程总目标、理解业主的企图。关于未能参加项目决议过程的项目管理人员，一定认识项目构想的基础、因由、出发点，不然可能对建设管理目
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标及达成任务有不完好的理解，会给他的工作造成很大的困
难。
利用工作之便做好建设管理宣传工作，增进业主对建设管理工作的理解，特别是对建设工程管理各方职责及监理程序的理解；主动帮助业主办理建设工程中的事务性工作，以自己规范化、标准化、制度化的工作去影响和促使两方工作的协调一致。
尊敬业主，让业主一同投入建设工程全过程。只管有预约的目标，但建设工程实行一定履行业主的指令，使业主满
意。对业主提出的某些不适合的要求， 只需不属于原则问题，都可先履行，而后利用适合机遇、采纳适合方式加以说明或
解说；关于原则性问题，可采纳书面报告等方式说明原委，尽量防止发生误会，以使建设工程顺利实行。
先期工作协调
在与业主签署合同后，项目管理单位即安排专人（由长久从事项目管理并熟习先期手续办理程序的项目经验负责）开始办理有关先期手续。全部先期工作的目的要以保证工程的顺利实行为目标，先期规划设计、红线控制、现场勘探、摸底及其余影响后续工作的工作应提晨安排进行。对可能影响实行进度的设计、征地拆迁和配套水、电、气、通信的落实等，力求提早与有关各方联系和展开工作。经办人员应严格按基本建设程序和有关规定要求实时办理有关的先期手
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续。
在正式动工前，项目部还应付现场的施工用水、用电接入点向施工单位明确，提早进行现场三通一平，供给地勘报告和现有地下、周边有管网管线等原始资料，明确暂时设备搭设的范围和要求，施工地区的范围及防备要求。一定完好具备动工条件后才同意动工。
拆迁部署协调
拆迁部署将是影响工程动工条件的一个重要要素，所以，建设管理单位应亲密辅助业主搞好拆迁部署工作。项目部应实时依据规划红线、设计图实时向业主供给有关拆迁的范围和要求，并辅助业主确立或选择拆迁单位和提出拆迁部署计划方案。
建设管理单位将指定专人进行拆迁部署协调，由长久从事项目管理并有先期征地拆迁经验的项目副经理和现场管理负责人负责。管理人员应充分熟习和认识政府的拆迁政策和规定，熟习拆迁程序，对拆迁和迁改管线杆对象应实地摸查详细，认识拆迁对象的想法，向被拆迁单位或个人宣传项目建设的必需性、拆迁部署政策，做好被拆迁对象的赔偿或部署，以获得其对项目建设的充分的理解与支持。在正式拆迁前应起码提早三至七天公布拆迁部署通告。拆迁部署和迁改管线杆一定保证在工程动工前达成。
与政府及有关职能部门的协调
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一定增强与政府各职能部门（波及的部门包含计委、建委、招标办、质监站、安监站、卫生防疫、人防办、环保、消防、文物、园林绿化、市政、街道做事处、派出所、公安交通、通信、供电、供水、煤气等）的联系，认识政府的有关政策，实时办理有关手续，决不违章作业，保证工程严格按国家规定的基本建设程序顺利进行。在工程建设过程中，建设管理单位应主动要求有关管理部门到现场检查和指导工作，对管理部门提出的有关整顿问题应踊跃、实时进行更正和办理，不停完美和提升现场建设管理水平。
建设管理单位严格按基本建设程序办理有关先期手续，
有关手续包含立项批复， 定点通知书， 可研批复， 环评批复，初步设计批复，年度投资计划，建设工程用地同意证，规划
同意证，领土使用证，动工同意证，建筑渣土证，初步设计和施工图设计的消防审察建议书、卫生防疫审察建议书、图纸审察书、人防审察建议，质监存案通知，安监存案通知以及文物勘探通知，水、电、气、通信、道路张口、市政排水等的申请同意书等。在办理手续时保证按政府及有关职能部门的规定要求供给项目完好的报批所需有关资料和文件，项目的建设要乞降内容在报建前应切合规划和有关法律、法例的规定，如项目的总平面部署、建筑高度、层数和建筑体型应切合规划要求，建筑内部的功能分区和构造应切合消防有关法例，地下室设计知足人防、消防的规定，在正式动工前
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一定办理文物勘探手续、建筑渣土手续并达成现场的文物勘
探工作，设计图一定经过消防、人防、卫生防疫、规划、建
委等部门的审察同意。在项当先期，实时与水、电、气、市
政部门获得联系，依据项目建设要求提早向上述部门提出项
目的供水、供电、供气、通信和市政雨、污水排放、道路开
口的申请要求，以便有关部门实时进行配套建设的准备工
作。
依照政府的有关批文和依赖政府的有关政策规定，各方均对政府负责的职责和对项目仔细负责的态度，严格科学做事程序，将是与政府和有关职能部门搞好工作协调的要点。
与设计单位的协调
在施工过程中，常会碰到因设计单位对原设计存在的缺点提出的工程更改，项目管理人员在本项目合同期内，按业主与设计单位之间签署的设计合同在受权范围内踊跃与设计单位进行协调，使设计更改惹起的价款变化为最小，尽可能不影响总的投资限额，既要知足工程项目的功能和使用要求，又要力求使花费的增添不超出限量的投资额。所以，项目经理部一定协调与设计单位的工作，以加速工程进度，保证质量，降低耗费。
真挚尊敬设计单位的建议，比如，组织设计单位向承包商介绍工程概略、设计企图、技术要求、施工难点等，把标准过高、设计遗漏、图纸差错等问题解决在施工以前；施工
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阶段，严格按图施工；构造工程查收、专业工程查收、完工查收等工作，邀请设计代表参加；若发生质量事故，仔细听取设计单位的办理建议，等等。
施工中发现设计问题，应实时向设计单位提出，免得造成大的直接损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新资料、新构造、新设备时，可主动向设计单位介绍。为使设计单位有改正设计的余地而不影响施工进
度，可与设计单位达成协议， 限制一个限期， 争取设计单位、承包商的理解和配合。
注意信息传达的实时性和程序性。监理工程师联系单、设计单位申报表或设计变
更通知单传达，要按设计单位 ?监理单位 ?承包商之间的程序进行。
与监理单位的协调
邀请项目监理的目的在于为项目建设供给技术和智力服务，要做好组织协调工作，一定调换监理的协调踊跃性，充散发挥现场监理的协调能力和作用。让监理单位一同参加项目建设全过程。经过监理招标和合同协议，将一部分工程项目建设的管理权授与监理单位，尊敬和发挥监理单位的协调作用，共同做好施工现场组织协调工作。因为项目管理单位与监理单位的职责不同，常常所采纳的管理方法和手段也不同样，不免会发生矛盾和争吵。所以项目建设管理人员必
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须做好与
工程建设项目内外关系协调举措概要：施工单位应付设计施工图熟习，认识设计的企图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应提早提出由设计解决更多精选：人事
监理人员的协调交流工作。
让监理人员理解项目、项目过程和业主的意愿，减少项目监人员非程序的干涉和越级指挥。
尊敬项目监理机构的现场监察管理和协调组织的职权。在作决议时，做好与监理单位的交流与协调，以获得监理人员供给的更为充分的信
息，进而清楚认识项目的全貌、
项目实行状况、方案的利害得失及对目标的影响。
尊敬监理人员，随时与项目监理机构之间相互通告状况以及提早通知监理机构做好应由监理人员达成的工作。
与承包商的协调
建设管理人员对证量、进度和投资的控制都是经过承包商的工作来实现的，所以做好与承包商的协调工作是建设管理组织协调工作的重要内容。项目建设管理人员与承包商的协调应坚持原则，脚踏实地，严格按规范、规程做事，讲究科学态度；应力求注意语言艺术的应用，感情交流和用权适量的问题。
与承包商项目经理关系的协调。从承包商项目经理及现
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场技术负责人的角度来说，他们最希望项目建设管理人员是公正、知书达礼并简单理解他人的；希望从建设管理人员处获得明确而不是含糊的指示，并且能够对他们所咨询的问题赐予实时的回复。所以，建设管理人员应擅长理解承包商项目经理的建议，工作方法要灵巧。
进度问题的协调。因为影响进度的要素盘根错节，因此进度问题的协调工作也十分复杂。实践证明，有两项协调工作很有效：一是建设管理人员和承包商两方共同商定一级网络计划，并由两方主要负责人署名，作为工程施工合同的附件；二是建立提早完工奖，由监理工程师按一级网络计划节点查核，分期支付阶段工期奖，假如整个工程最后不可以保证工期，由业主从工程款中将已付的阶段工期奖扣回并按合同规定予以罚款。
质量问题的协调。在质量控制方面应推行监理工程师质量署名认同制度。对没有出厂证明、不切合使用要求的原资料、设备和构件，禁止使用，但在建设工程实行过程中，设计更改或工程内容的增减是常常出现的，有些是合同签署时没法料想和明确规定的。关于这类更改，项目建设管理人员要仔细研究，合理计算价钱，与设计、监理、业主和施工等方充分磋商，达成一致建议后方可实行工程更改。
对承包商违约行为的办理。在施工过程中，项目建设管理人员对承包商的某些违约行为进行办理是一件很谨慎而
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又不免的事情。当发现承包商采纳一种不适合的方法进行施工，或是用了不切合合同规定的资料时，项目建设管理人员应依据业主授与的权益实时办理承包商违约行为。
合同争议的协调。关于工程中的合同争议，项目建设管理人员第一应建议采纳磋商解决的方式，磋商不可时才由当事人向合同管理机关申请调停。只有当对方严重违约而使自己的利益遇到重要损失且不可以获得赔偿时才采纳仲裁或诉讼手段。假如碰到特别棘手的合同争议问题，不如暂时放置等候机遇，另谋良策。
对分包单位的管理。主假如对分包单位明确合同管理范围，分层次管理。将总包合同作为一个独立的合同单元进行投资、进度、质量控制和合同管理，不直接和分包合同发生关系。对分包合同中的工程质量、进度进行直接追踪监控，经过总包商进行调控、纠偏。分包商在施工中发生的问题，由总包商负责协调办理，必需时，监理工程师帮助协调。
办理好人际关系。在施工过程中，项目建设管理人员处于一种十分特别的地点。所以，项目建设管理人员一定擅长办理各样人际关系，既要严格恪守职业道德，礼貌而果断地拒收任何礼品，以保证行为的公正性，也要利用各样机遇增进与各方面人员的友情与合作，以利于工程的进展。不然，便有可能惹起业主或承包商对其可信任程度的思疑。
与资料供给商间的协调
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对一些重要资料、设备，建设管理单位将经过招标方式确立供给商，并负责供给到现场，由施工、监理负责检查查收。一般资料、设备由施工单位经过市场检查后报建设管理单位同意认价，资料工程师和监理检查查收。有关资料的管原由资料工程师详细负责。
对业主招标供给的资料设备，应严格依照业主在《资料采买受权书》中确立的资料要求向供给商提出供货计划，订立供货协议，协调、敦促供货商按合同供货，并由合同管理工程师负责所有供货合同的管理工作。
在监理合同中明确承建单位与供给商间的协调为监理单位的监理职责范围，建设管理单位随时认识相互间的进度状况，依照合同和国家有关法例保护两方的利益，共同保证工程建设的顺利进行。
设计与施工间的协调
施工单位应付设计施工图熟习，认识设计的企图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应提早提出由设计解决。建设管理单位组织设计、监理、施工及有关部门进行图纸会审，设计应向建设管理、监理、施工进行设计交底。工程建设过程中设计应实时解决
施工提出的有关设计问题。施工中的任何技术经济更改一定经建设管理单位和设计单位的两重认同方可实行。
进度计划与质量控制间的协调
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当进度与质量出现矛盾时，以质量为中心。
更改与投资、质量、进度的协调
任何更改均须建设管理单位的认同，技术更改一定在经设计认同后由建设管理单位认同。更改的原则为在保证质量的前提下，力求投资节俭、工期合理。所有更改的发生应为是工程建设必需性更改或设计错、漏、缺更改或工程技术原由更改。
与配套专业管线施工单位的协调
本项目波及总图给水管网、煤气管网、通信管沟、电力管沟、市政排水等配套建设，所以在进行设计时应作一并考虑，同时将工程实行计划向设计及上述管线有关部门供给，要求配合。
建设管理单位一定增强与各专业管线部门和施工单位的联系，随时认识工程进度状况，要求各专业管线单位与总包单位亲密配合，同时要求总包单位应保证为各专业管线施工单位供给必需的施工条件。
专业管线施工单位与总包单位的目标应一致，相互之间的工作均是为政府工程服务，在工作中发生矛盾或发生矛盾时，应由建设管理单位现场人员和监理工程师进行协调办理
交通与施工运输协调
建设管理单位在工程动工前一定与公安交通管理部门联系协调，对施工范围及周边的公共交通做出合理部署并公
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工程建设项目内外关系协调要求措施
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告，规定施工运输线路，施工单位应保证按公安交通部门的要求进行组织施工线路。在施工现场及周边，建设管理单位应监察和检查施工单位能否派有专职人负责保持次序和指挥交通，协调施工及施工运输与交通间的矛盾，以保证次序优秀。
与现场周边单位、居民等的协调
在动工前项目部应熟习现场周边单位、居民等周边环境状况，对交通和施工应做到合理组织并解决好周边单位、居民的出行问题，增强同周边单位的联系，经过向他们宣传建设工程的重要性和社会公益性，协调好与周边单位及居民的关系，争取他们对工程建设的支持和理解。在工程建设过程中对周边可能造成的影响，建设管理单位应提早告之对方并在媒体和现场同时通告，同时要求施工单位做好人流导向通道和标记举措，增强施工管理和采纳有效的施工方法与举措，尽量做到 \" 便民不扰民 \" ，以保证工程能顺利实行。
施工单位交错作业间的协调
项目中各参建施工单位、不同工种施工单位间应增强协调联系，由建设管理单位在合同中明确相互的职责范围，合同未明确的由现场代表指令明确，施工单位应履行。先期工作施工单位应为后期工作创建条件，后期工作施工单位应保证先期施工单位的成品保护。
建设管理的内、外综合协调
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项目部内既分工职责责任到位，同时应相互亲密配合协作。外面综合协调由项目部将指定一个专人以保证工作上的联系，各分工职责负责人应主动与有关部门和人员联系，保证工作的顺利进行。
内部协调主假如经过有关规章制度拘束体制和增强管理人员的学习交流方式，既各岗其责，又配合协作。外面协调主假如经过增强联系和相互交流
工程建设项目内外关系协调举措概要：施工单位应付设计施工图熟习，认识设计的企图，对设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的应提早提出由设计解决更多精选：人事
方式，并以主人翁的思想对待项目的建设管理工作和项目各参建方。
4 、项目建设管理组织协调的方法
会议协调法。
为做好三大目标的动向追踪管理，项目建设管理人员应
敦促项目监理机构的总监理工程师成立例会制度 , 按期组织工地会议，针对出现的质量、进度、投资、安全等问题要点协调停决。
第一次工地会议。第一次工地会议是建设工程还没有全面展开前，履约各方相互认识、确立联系方式的会议，也是检查动工前各项准备工作能否就绪并明确工作程序的会议。第
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工程建设项目内外关系协调要求措施
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一次工地会议。应在项目总监理工程师下达动工令以前举行，会议由项目建设管理单位和监理单位共同主持。
现场例会。现场例会是由监理工程师组织并主持，按必定的程序召开的，研究施工中出现的计划、进度、质量、安全及工程款支付等的工地会议。每次例会都要将会议铁议论的问题和决定记录下来，形成会议纪要，供与会单位确认和落实。现场例会应该按期召开，参加人员包含：项目监理人员、承包商人员、建设管理人员及其余有关单位代表。
专业性协调会议。除按期召开现场例会外，还应依据需要组织召开一些专业性协调会议，其目的是经过多方的协调来解决详细技术经济问题、资料供给问题、协分配合问题。比如，加工订货会、业主直接分包的工程内容承包商与总承包商之间的协调会、专业性较墙的分包单位进场协调会等。
谈话协调法。
为了保持信息通畅、追求协作和帮助、正确实时公布工程指令，常采纳谈话协调方法。它包含当面的谈话和电话谈话。
书面协调法。
当会讲和谈话不方便或不需要时，或许需要精准地表达自己的建议时，可采纳书面协调方法。
接见协调法。
接见协调方法主要用于外面协调中，有走访和邀访两种
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形式。
状况介绍法。
重视任何场合下的每一次介绍，要使他人能够理解你介
绍的内容、问题和困难、你想获得的辅助等。
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