绩效管理系统理论基础及含义

一、绩效管理的直接理论基础 （一）目标设置理论

目标设置理论（goalseHingtheory）由美国管理学家查尔斯.L.休斯和心理学家 洛克（E.A.Locke）最早提出。目标设置理论认为，目标是人们行为的最终目的， 是人们预先规定的、合乎自己需要的“诱因”，是激励人们的有形的、可以测 量的成功标准。到达目标是一种强有力的激励，是完成工作的最直接动机，也 是提高激励水平的重要过程。成长、成就和责任感的需要都要通过目标的达成 来满足。重视目标和争取到达目标是激发动机的重要过程。洛克认为，目标的 难度与个人对目标获得的忠诚度这两个方面决定个体的努力程度；具有明确目 标的人们，其绩效高于那些没有目标的或者具有空泛的“尽力做好”要求的人 们。 （二）激励理论

激励理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为之间相互关系的 核心理论，是对如何满足人们的各种需要，调动人的积极性的原那么和方法的概 括总结。激励的目的在于激发人的正确行为动机，调动人的工作积极性和创造 性。激励的过程是从个人的需要出发的.当需要没有得到满足时，个人将寻求和 选择满足这些需要的方法和途径。个人一般通过目标行为或工作来满足需要， 个人实现目标方面的绩效成就，要由个人或别人（组织）来进行绩效评价，根据 评价结果给予相应的奖励或惩罚。最后，由个人来评价绩效与报酬在多大程度 上满足了最初的需要，如果这个激励过程满足了需要，个人就会产生平衡感和 满足感；反之激励过程就要重复，可能会选择一个不同的行为。它说明了为什 么绩效评价能够促进组织绩效的提高，以及什么样的绩效评价机制才能够促进 绩效的提高。激励理论根据研究的侧重点不同可分为内容型激励理论、过程型 激励理论和强化型激励理论。内容型激励理论从激励的内容即需要出发，重点 研究激发动机的诱因；主要包括马斯洛的需要层次论、赫茨伯格的双因素理论 和麦克利兰的成就需要激励理论。过程型激励理论重点研究从动机的产生到采 取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理

论和亚当斯的 公平理论等。强化型激励理论重点研究激励的目的（即改造、修正行为），主要 包括挫折理论和斯金纳的强化理论等。激励理论的丰富和开展使得人们产生了 综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能表达各个理论有效性和互补性的 综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的基于努力、绩效、奖 酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有包括聚合模型、混合模 型、整合模型等的出现。这些综合激励模式成为分析解决组织当中的激励问题 的重要理论工具。

（三）本钱收益理论

本钱收益分析是指以货币单位为基础对投入与产出进行估算和衡量的方法。 它是预先做出一种计划方案。在市场经济条件下，任何一个组织在进行经济活 动时，都要考虑具体经济行为在经济价值上的得失，以便对投入与产出关系有 一个尽可能科学的估计。本钱收益分析是一种量入为出的经济理念，它要求对 未来行动有预期目标，并对预期目标的概率有所把握。经济学通常采用本钱收 益分析方法来研究各种条件下的行为与效果的关系，探究如何以最小的本钱取 得最大的收益，其他社会科学也可运用这一方法来分析人的行为。

事实上，人类的一切行为都蕴含着效用最大化的经济动机，都可以运用经 济学的本钱收益理论进行研究和说明。当代行为科学已用大量事实证明，决定 人的道德行为选择的最根本的动因是人们对其行为结果的预期，这种预期是建 立在人们对行为结果的代价分析的基础之上的。而且，在这种行为结果的预期 中，经济利益上的考虑通常起着最重要的作用。自利性、经济性、计算性是成 本收益分析的基本特征。本钱收益分析对效益的追求带有强烈的自利性，本钱 收益分析的出发点和目的是追求行为者自身的利益。本钱收益分析追求的效用 是行为者自己的效用，而不是他人的效用，行为者这种自利的动机，总是试图 在经济活动中以最少地投入获得最大的收益，使经济活动经济、高效。行为者 由于自利动机及其对效益的追求，必然要对自己的投入与产出进行计算。因此, 本钱收益分析蕴含着一种量入为出的计算理性，没有这种精打细算的计算，经 济活动要想获得好的效果是不大可能的。由此可见，本钱收益的计算特性是达 到经济性的必要手段，也是保证行为者行为自利目的的基本工具。

（四）目标一致性理论

目标一致性理论运用于绩效评价活动中时的具体含义，是指评价对象的系 统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性，这 三者之间的关系。

（1）绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价的 目的，是帮助评价对象实现系统运行的最终目标，因此，绩效评价指标体系应 与评价对象的系统运行目标保持一致。这种一致性具体又反映在两个方面：

一是绩效评价指标体系的内容与系统运行目标的内容是否一致。绩效评价 指标体系的内容应反映评价对象的系统运行目标。绩效评价指标体系的内容能 够引导评价对象产生符合系统运行目标的输出，促进评价对象实现其系统运行 目标。

二是绩效评价指标体系的内容是否完整地反映了评价对象的系统运行目标。 系统运行的综合评价要求绩效评价指标不应是单一的，而是根据系统运行的总 目标进行科学分析，建立一套能够反映系统运行总目标和整体效率的全面的、 多层次的、有机联系的绩效评价指标体系。

（2）绩效评价指标体系与绩效评价目的的一致性。绩效评价指标体系是一 组既又相关，并能较为完整地反映评价对象系统运行目标的评价因素，而 绩效评价的目的实际上就是为了促进评价对象系统运行目的的实现。因此，绩 效评价目的同样也会影响绩效评价指标的选择，评价指标应充分表达评价目的 对评价指标的要求。

（3）绩效评价目的与评价对象的系统运行目标的一致性。绩效评价指标既 要与评价对象的系统运行目标相一致，又要与绩效评价的目的相一致。这就对 绩效评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性提出要求。否那么，设计绩 效评价指标体系过程中就会因难以与两者同时保持一致而陷入困境，导致绩效 评价工作的失败。另外，系统运行目标决定了一切活动；绩效评价工作必须服 务于系统目标。绩效评价只是一种手段，而不是目的，为评价而评价的活动是 毫无价值的。因此，评价目的必然要服从评价对象的系统运行目标。 (五)组织公平感理论

组织公平感(perceivedorganizationaljustice)是一，种心理建构，是员工在组 织内所体会到的主观公正感受。对公平的探讨，始于亚当斯对分配公平问题的 开创性研究。亚当斯运用社会交换理论地模型来评估公平，提出公平感主要是 研究报酬分配的合理性。亚当斯认为，人们将自己的结果或收益与自己的投入 或贡献(如学历、

智慧和经验)的比率与选作参照对象的这一比率进行比拟，假设 两个比率相等那么产生公平感；反之，那么会产生不公平感。决策控制：即个体在 对分配程序获得控制权之后，不管结果如何也能引发公平感。1980年，莱文赛 尔(Leventhal)等人把程序公平的观点应用到组织情境中，为了保证结果公平， 他们提出了程序公平的六条标准：

一致性规那么，即分配程序对不同的人员或在不同的时间应保持一致性； 防止偏见规那么，即在分配过程中应该摒弃个人的私利和偏见； 准确性规那么，即决策应该依据正确的信息； 可修正规那么，即决策应有可修正的机会；

代表性规那么，即分配程序能代表和反映所有相关人员的利益；

道德与伦理规那么，即分配程序必须符合一般能够接受的道德与伦理标准。 莱文赛尔等人所提出的程序公平标准，涉及分配制度的制定(如代表性规那么、道 德与伦理规那么)、分配制度的执行(如一致性规那么、防止偏见规那么、准确性规那么 等)和分配制度的完善(如可修正性规那么)，是对程序公平的比拟系统和全面的 评价。毕斯和牟格那么关注分配结果反响执行时的人际互动方式对公平感的影响, 他们将其称为互动公平(interactionaljustice) 0所谓互动公平就是指个人所感受 到的人与人之间交往的质量，不管分配结果是否公平，员工最早获得了这些信 息，而且还会对这些信息产生反响，信息提供者需要对员工的反响作出回应。 格林伯格(Greenberg)进一步把互动公平分为人际公平(interpersonaljustice)和 信息公平(informationaljustice)两种，人际公平主要指在执行程序或决定结果时, 权威或上级对待下属是否有礼貌、是否考虑到对方的尊严、是否尊重对方等； 信息公平那么主要指是否给当事人传达了应有的信息，即要给当事人提供一些解 释，比方为什么要用某种形式的程序或为什么要用特定的方式分配结果等。在 组织的绩效管理过程中，是否允许员工参与、评价指标是否客观、奖酬分配是 否表达业绩导向以及上下级之间的沟通是否顺畅，都会从不同层面影响到员工 的组织公平感。因此，应以组织公平感理论为指导，建立客观公正的绩效评价 系统和绩效导向的奖酬分配制度，加强绩效管理过程中的双向沟通，重视员工 的参与，完善员工申诉机制和有效监督机制.最大限度地提高员工的组织公平 感。 (六)权变管理理论

权变管理理论(contingencymanagementtheory )是20世纪60年代末70年代 初在经验主义学派的基础上进一步开展起来的管理理论，其主要来源于两大领 域，

一是组织结构研究领域：

二是领导方式研究领域。管理学者们通过对这两大领域的大量案例和实证 研究，形成了具有科学依据的一系列管理的权变观点。美国管理学家弗雷德

卢散斯在20世纪70年代发表的文章“权变管理理论：走出丛林的道路” (1973)和著作《管理导论：一种权变学说》，对当时广泛出现的各种权变理论 研究进行了整合，提出了一个具有较强解释力的理论框架，为权变管理理论的 规范化和体系化做出了关键性的贡献，从而标志着权变管理理论的正式形成。 卢散斯对当时的主要管理学说进行了概述、分析和评价，指出权变学说作为管 理理论的最新开展，将最有希望融合其他主要学说，从而使管理理论研究走出 孔茨提出的“管理理论的丛林”，走向融合。卢散斯认为，所谓权变管理理论 就是通过具体地研究和建立环境变量与管理变量之间的权变关系，从而使管理 活动能够更有效地实现组织目标的.系列管理思想和方法的理论体系。权变管理 理论首先以系统观为基础，将组织视为一个与其环境不断相互作用而获得开展 的开放系统，组织的管理活动所构成的管理系统必须放在整个开放系统中来认 识，系统观是权变理论的出发点。其次，由于现代组织所处环境超系统及组织 系统自身的复杂性和动态特征，从而不可能存在某种适用于一切情况和一切组 织的普遍管理原那么和方法，只能依据各种具体条件选择适宜的管理方式，做到 随机应变，这是权变方法的基本原那么。另外，权变管理理论虽然是对“存在着 普遍管理原那么”观点的否认，但它通过研究并提出环境因素与管理方式之间存 在着的具体权变关系，实际上表达了在“一定的环境条件”这一根本前提下, 存在着最适于实现组织目标的管理方式这一核心观点。 （七）利益相关者理论

利益相关者（stakeholder）这一概念最早由伊戈尔

安索夫在其《公司战略》一书中首次.提出。20世纪80年代以来，随着人们 对企业的性质和使命有了新的认识，企业的社会责任进一步扩展为满足所有利 益相关者的需求，其影响开始扩大，并促进了企业管理理念和管理方式的转变。 利益相关者指与一个组织相关联的个人或群体，狭义的利益相关者主要包括员 工、股东、顾客、债权人、供应商等，广义的利益相关者那么包括联盟伙伴、竞 争者、部门

地方社区、政治集团、行业协会等。利益相关者理论认为，企 业是其与各种利益相关者结成的一系列契约，是各种利益相关者协商、交易的 结果，承载着利益相关者的期望和要求。无论是投资者、管理人员、员工、顾 客、供应商，还是部门、社区等，他们都对企业进行了专用性投资，并承 担由此所带来的风险。因此，为了保证企业的持续开展，除了股东以外，企业 也应当向其他利益相关者负责在企业治理过程中要兼顾内部和外部有关权益主 体的利益，应该将剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之中进行分配， 不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。

1、企业的生存和开展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系。 因此，利益相关者理论突破了企业的责任仅仅在于为股东提供财务回报这一狭 隘的认识，其实质就是成认各要素所有者都是创造企业价值的源泉，因而都具 有评价企业绩效的要求。从20世纪80年代末至今，美国已有29个州修改了《公 司法》。新的《公司法》要求公司经理为公司的“利益相关者”服务，而不仅仅 是为股东服务。我国及相关部门针对利益相关者和企业的社会责任 问题，也都作出了许多相关规定。现代企业越来越需要承当比以前更广泛的社 会责任，企业的开展前景有赖于对公众不新增长的期望的满足程度。企业必须 在利益相关者和企业行为的社会与道德方面采取适当的立场，以一种使利益相 关者感到满意的方式来运作，获得利益相关者（而不仅仅是投资者）的认可和支 持。这对于企业的可持续成长及长期的投资价值具有决定性的影响，已成为企 业核心竞争力的重要组成局部。

2、在企业组织绩效管理过程中，诸如谁来评价、评价什么、采用何种方法 评价、评价结果如何应用等问题，实际上都是利益相关者理论的主要内容。目 前，源于对企业绩效内涵的不同界定，利益相关者理论主要衍生出以下三种企 业绩效评价的方法：第一种方法根据利益相关者理论的规范性基础，认为企业 绩效指的就是企业社会绩效(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),着重从企 业处理社会问题和承当社会责任两方面来评价其绩效的优劣。其中，美国学者 索尼菲尔德提出的外部利益相关者评价模式和加拿大学者克拉克森提出的 RDAP模式产生了广泛的影响(陈维政，2002) o第二种方法认为，企业绩效不 仅包括企业的财务绩效，还包括许多非财务绩效，时企业绩效的评价必须将财 务绩效和非财务绩效结合起来考虑。这种将利益相关者理论和企业战略性竞争 优势结合在一起进行分析的方法，集中表达在罗伯特.s.卡普兰(Roberts.Kaplan) 和戴维.P.诺顿(DavidP.Norton)提出的“平衡计分卡”中。该体系综合考虑了 影响企业的内外因素及重要的利益相关者，把投资者、顾客、员工三方的利

益 有机地结合起来，同时把企业短期目标和长期目标、动因与成果指标有机地结 合了起来，通过满足相关利益实现企业价值最大化。第三种方法的基本思路是 将企业绩效分解为企业的任务绩效和周边绩效两个组成局部，认为它们分别都 受到企业各种利益相关者的利益要求及其实现方式的影响，只有将任务绩效和 周边绩效结合起来才能真正有效地评价企业绩效。 二、绩效管理系统的含义

系统(system)是指为了实现一个共同的目标而存在的、由假设干要素组成的 相互联系而又相互制约的有机整体。绩效管理是由假设干相互联系、相互作用的 要素所构成的具有特定功能的有机整体，它构成了一个完整的系统，视有系统 的性质。绩效管理作为一个系统，除了具有整体性、有序性和相关性等系统的 一般特征外，还具有作为人造的社会系统所具有的目标一致性和环境适应性。 绩效管理系统具有明确的特定目标，而且这一特定目标始终都与组织战略目标 保持一致，构建和实施绩效管理系统就是为了实现其特定的目标，进而支撑并 帮助实现组织战略目标。绩效管理系统存在于特定的组织环境中，作为一个与 环境之间存在着物质、能量和信息交换的系统，它必然要受到环境的影响。

自20世纪80年代以后，社会经济发生了一系列的变化，导致企业市场需求 具有不确定性，企业的外部环境呈现出动态的(dynamic) ＞多样的(diverse)、 困难的(difficult) ＞危险的(dangerous)特征。企业外部环境的这种“4D”变 化已经威胁到企业的生存与开展，促使人们逐渐认识到企业是一个开放性系统, 而不是封闭性的。企业不仅高度依赖于其环境，而且必须适应环境的不断变化, 才能在充满危机和的环境中保持竞争优势，最终获得成功。因此，要使一 个企业组织有效地满足环境变化的需要，就应使其各个子系统要素的设计与环 境的变化需要保持连续的一致性。作为企业组织管理的重要组成局部，绩效管 理系统及其绩效评价指标体系的建立都应以环境的不确定性和复杂性作为研究 的基本假设与逻辑起点，从而使绩效管理系统的建立更为科学、合理。

将绩效管理作为系统工具，目前具有代表性的观点主要有以下三类： 观点一：绩效管理是管理组织绩效的系统； 观点二：绩效管理是管理员工绩效的系统；

观点三：绩效管理是综合管理组织和员工绩效的系统。

观点一将绩效理解为组织绩效，强调通过对组织结构、生产工艺、业务流 程等方面的调整以实现组织的战略目标。观点二将绩效理解为单纯的员工绩效, 强调以员工为核心的绩效管理理念。观点三把绩效理解为包括组织绩效和员工 个人绩效的综合绩效，组织绩效和员工个人绩效作为绩效管理系统中不同层面 的绩效，彼此之间相互影响、相互依赖，有着密切的联系。事实上，绩效管理 的中心目标就是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工个人目标与 组织战略结合在一起来提高组织的绩效。因此，从系统论的角度出发，绩效管 理应该是一种把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的综合管理 系统。绩效管理系统本质上是一种动态的管理控制系统。管理控制系统本身是 个封闭循环系统，就一般的控制系统而言，主要有三个基本思想：

控制或： 指导或命令；

校对或检验。这三个基本思想由以下四类逻辑相关的环节构成

(1)预先(前馈)控制一预测、可行性分析、目标、预算、程序、规那么、 制度等 (2)指导(过程)控制一同步控制，及时纠正偏差; （3）是否控制一对关键点的控制，决定是否继续运行；

（4）事后（反响）控制一通过对结果的分析与评估，改进系统运行的可靠 性和有效性。

如果把管理控制系统和绩效管理系统进行比拟，不难看出两者的一致性， 绩效管理系统中的目标和期望的建立属于前馈控制，绩效执行和督导属于过程 控制，而绩效的评估与改进那么属于反响控制。管理控制系统和绩效管理系统的 循环比拟。只有当绩效管理系统是一个封闭的循环系统时，它才是可控的和可 靠的，同时也是不断提升和改善的保证。因为只有连续不断的控制才会有连续 不断的反响，进而才能保证连续不断的提升。