星巴克

组织资源

星巴克节能环保绿色哲学

一直以来，星巴克将可持续发展作为公司的长期发展战略。从店内到店外，从采购到销售，节能环保的意识贯穿于各项运作过程。

巴克正在与美国邦那维尔电力局（Bonneville Power Administration）以及西北公共事业公司合作试点项目，探寻员工行为的改变是否会为当地节省大量能源。

该项目收集能源利用实时数据，并提供查看信息的网络入口，通过推进店内能源利用比赛，员工将积极参与该试点项目。与使用节能电器和节能灯等科技产品的传统能源节约措施不同，该项目通过个人或组织的行为和决策的改变达到能源节约的目的。

绿色门店

星巴克的创始人Howard Schultz鼓励所有店铺多多介绍和使用当地的艺术家和音乐家的作品，以及咖啡豆。在直营门店建设和翻修过程中，星巴克在本地采购材料和雇用工人，并尽可能采用可重复利用和回收利用的材料。为了将环保与可持续做到极致，金属的栏杆是用废旧的espresso咖啡机循环利用制成的，墙纸则是用星巴克装咖啡豆的袋子循环利用制作的，并用热心顾客奉送的油画代替了印刷制品。星巴克前执行总裁Arthur Rubinfeld说：“我们知道与消费者同心同德才是长久之计。我们新的店面设计能给本地消费者家的安全感，同时又能给外来的消费者一种新奇感。”

位于内湖区的台北首家LEED认证概念店的电力及用水量较一般门市节省30%以上。

在建筑设计上，屋顶加上节能隔热板并采用45度倾斜设计，让室内降温，更可以收集雨水作为植栽灌溉及水池之用。在电器设备部分，大量运用LED招牌及室内照明，首次使用“新鲜空气控制系统”，随时侦测室内空气品质，调节外部新鲜空气进入，维持最佳含氧量。

2009年，星巴克建设完成了三家旨在展示公司全新设计战略的门店：西雅图派克市场星巴克门店（通过了LEED认证）、西雅图大学城店以及法国巴黎迪士尼店。

从2010年开始，星巴克要求所有新建的直营门店都通过LEED认证。LEED美国建筑环保认证是美国绿色建筑委员会建立并推行的绿色建筑评估体系，该体系遵循美国绿色建筑协会政策和方针，目前在世界各国的各类建筑环保评估、绿色建筑评估以及可持续性评估标准中，其被认为是最完善、最具影响力的评估标准。LEED绿色建筑认证是目前国际上最为成熟的绿色建筑认证体系。

作为全球翻新计划的一部分，星巴克用LED灯泡替换门店内的白炽灯泡，以提高能效和节约成本。节能灯泡能节约80%的能源。2009年，星巴克在引入LED（发光二极管）灯泡时遇到一些障碍。早期的许多产品灯光暗淡、容易损坏、价格昂贵，同时灯光偏蓝，这让店面在早上看起来十分糟糕。之后引进了通用电气的灯泡，该问题才得以解决。

环保纸杯

从20世纪90年代中期开始，星巴克就努力降低一次性纸杯对环境的影响。在过去十年中，已经采取了多项措施，其中包括：采用含60%再生纸制成的瓦楞纸杯套，从而减少了使用双杯隔热的情况；顾客使用自带可重复使用的杯子可获得0.10美元的折扣；推出含有10%回收纤维的热饮纸杯。这些纸杯中含有回收材料，其包装可与食品直接接触，并已

通过美国食品及药物管理局（FDA）的安全审查。自2006年在美国和加拿大的门店推出新的消费后再生纤维杯以来，星巴克已节省了超过4.4万吨的原木纤维，这相当于30多万棵树所含的纤维量。

星巴克在中国推出了“自带杯抵扣两元”计划。在全国任何一家门店，每位携带自己杯子购买咖啡的顾客都可以直接抵扣两元。目前，店内的环保行动还包括采用再生纸制作普通门店包装袋，并使用可循环纤维材料用作月饼包装袋。

节约用水

水是大多数星巴克饮品的主要成分，也是门店营运所不可或缺的资源。星巴克曾被曝店严重浪费水资源，店内冲洗奶勺的洗漱池水龙头，在营业时间内一开就是十几个小时不关。总部对此的解释是，这样做是为了保持咖啡杯和奶勺能冲洗干净，并在客流多时加速冲洗，满足客户要求。但粗略计算起来，这样一天下来，北京市50多个连锁店要流掉近百吨水。

自2008年11月起，星巴克在中国大陆和台湾的门店内进行“单次使用奶勺”的长流水龙头替代方案测试。这一程序是指使用奶勺仅一次，使用后将其放至一旁待清洁，而不使用长流水龙头。2011年，星巴克开始使用全新的水过滤系统，该系统过滤后的水质与以往相比毫不逊色，但能减少50%的废水量。2012年，陆续有1000个过滤系统等待更换，其他系统也将在今后几年陆续更换。

然而实际上，许多水资源浪费是不易察觉的。例如地板下、洒水系统、甚至厕所里的漏水。为了打败这些“无形杀手”，星巴克能源和资源管理部门引进了高级探测设备，聘请设备专家到店内探查并纠正任何异常现象。在过去的一年中，该举措节水量达到几百万

加仑，并创建出对可疑漏水迅速做出反应和修补的机制。

新的机制

针对区域经理（针对中国）

为了招贤纳士，星巴克决定引入新的机制，他们看中的是基于能力和行为的管理潜力，而非简单的外在表现。

星巴克选择怡安翰威特一起合作完成这个项目。星巴克大中华区人力资源部经理AngelYu说，“我们之所以选择怡安，信赖项目负责人的专业最关键原因。我认为他对市场、客户需求以及零售业人才趋势有与时俱进的认识。其次，我们也了解到怡安曾为其它零售型企业制定过人才培养计划，我相信怡安在类似这些发展项目上已经积累了相当丰富的经验。第三，咨询师和项目负责人的灵活机动也另我们满意。他们始终能聆听我们的声音，而不是对我们横加指挥。他们在努力地理解星巴克独特的需求和期待。因此从一开始我们就磨合得很好，我的团队同怡安合作得也非常愉快，成就了完美的化学反应。”

解决方案

项目的第一步是在星巴克的人才库中提名、甄选高潜力候选人。要做到这一点，他们首先必须了解在这个人才库中有潜力晋升为下一级别管理者的是哪些人以及有多少人。他们想要通过评估每位员工的潜质，找出他们在职业发展上的不足之处。

星巴克聘请怡安翰威特帮助他们评估潜在候选人。在项目伊始，怡安首先考察了星巴克全球领导力模型，确立了应该被融入评估维度的一些关键元素。之后，咨询师向星巴克

高级主管了解他们在工作时所面临的挑战。基于这些研究和调访，制定了包括认知能力和期望行为在内的必备能力模型。

能力模型随后成为评估方案中开发不同情景和商业案例的基础。也正因为咨询师对星巴克独特的企业环境与文化十分熟悉，他们才能够为即将晋升到新岗位的员工就他们遇到的特殊挑战定制两个客户化情景模拟。

一旦能力模型建立起来，评估中心的材料准备完毕，怡安的咨询师就能帮助星巴克项目组的成员进行评估并协助其评估讨论。这中间包括为项目选择合格的评估者，培训他们如何进行评估和协助。咨询师甚至能向星巴克的评估员展示如何为每个参与测评的员工准备个人报告。在评估完成后，咨询师还将帮助星巴克与每位参与者进行反馈与交流。

结果

通过这个试点项目，星巴克的管理者得以充分了解评估中心的流程。凭借怡安翰威特师丰富的经验，星巴克自己的人力资源部门的员工以及接受培训能通过系统专业的方式进行行为评估的员工也从中获益。

正如AngelYu所言：“最重要的是我们建立了自己的评价中心框架。该项目确实有助于我们建立一个系统，使我们在未来能够更准确地评估潜在的发展机会。其次，它又有助于星巴克内部专家评估，促进人才发展。”

无形资源

星巴克的文化和价值观

星巴克总是把员工放在首位，并对员工进行大量的投资，这一切全出自于其董事长舒尔兹的价值观和信念。舒尔兹的管理作风与他的出身有关，他的父亲是货车司机，家境贫寒，所以他理解和同情生活在社会底层的人们。据说他从小就有一个抱负——如果有一天他能说了算，他将不会遗弃任何人。舒尔茨的这种平民主义思想直接影响了星巴克的股权结构和企业文化，这种股权结构和企业文化又直接导致了星巴克在商业上的成功。他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会有良好的财务业绩。

人事资源管理

投资于员工的品牌赢家

星巴克通过人力资源及全面薪酬体制来加强其文化和价值观，并且成为不靠广告而建立品牌的企业之一。《商业周刊》指出，星巴克建立品牌的方式，是将广告费用到员工福利和培训上。

第一，薪酬福利制度。与零售业其他同行相比，星巴克雇员的工资和福利都是十分优厚的。星巴克每年都会在同业间做一个薪资调查，经过比较分析后，每年会有固定的调薪。舒尔茨还给那些每周工作超过２０小时的员工提供卫生、员工扶助方案、伤残保险，这在同行业中极为罕见。这种独特的福利计划使星巴克尽可能地照顾到员工的家庭，对员工家里的长辈、小孩在不同状况下都有不同的补贴办法。可能钱不是很多，但会让员工感到公司对他们非常关心。那些享受福利的员工对此心存感激，对顾客的服务就越周到。曾有媒体说：“如果舒尔茨是这个咖啡帝国的国王，员工们就是他忠实的臣民。”

第二，股票期权。在星巴克公司，员工不叫员工，而叫“合作伙伴”。星巴克在１９９

１年就设立了股票投资方案，允许以折扣价购买股票，所有员工都有机会成为公司的主人。由于公司股票价格不断地上涨，给员工的期权价值很大；与此同时，配合公司对员工的思想教育，使得员工建立起自己是公司股东的想法。

第三，非常培训。对员工的栽培和辅导训练使他们得到可持续的成长发展空间是星巴克公司所看重的。对星巴克而言，每位员工都是构成品牌的一分子，在消费者心目中都代表着星巴克，因此，星巴克十分重视对员工的培训，所有招聘进来的员工在进入公司的第一个月内都能得到最少２４小时的培训，包括对公司适应性的介绍、顾客服务技巧、店内工作技能等。另外还有一个广泛的管理层培训计划，着重训练领导技能、顾客服务及职业发展。星巴克为员工提供了很多核心训练和技巧，希望他即使离开了，也同样能从星巴克的经历中受益。

星巴克的人力资源管理和薪酬一体化的结果提升了公司的文化和价值观，降低了员工的流失率，尤其是门店员工流失率远远低于同行业水平，约为同业水平一半到三分之一的样子。对员工的满意度调查表明：员工非常喜欢为星巴克工作。

星巴克能够运营成功的一个主要因素是，它对人际关系的作用有深刻了解，并将之运用于经营管理之中，特别是对它的员工。

舒尔茨尊重员工的观点不是由某个突发事件或是在创业进程中逐步总结出来的，而是源于当年的意大利之旅。他非常欣赏在意大利的咖啡馆里，老板、侍者共同营造的舒适的、安静的、可以静静享受的环境。因此他努力在星巴克内部，通过晋升、提高待遇等手段使员工既充满创造力又在工作中寻找到乐趣。

星巴克视员工为品牌的最好诠释者，因而采取了与老式的、通过市场推广来管理品牌

的方法完全相反的措施。别的公司将金钱投入到广告中去，而星巴克将这笔支出投入到员工培训及红利分成中去。1988年，星巴克成为第一家为临时工投保医疗险的公司。1991年，星巴克又成为第一家给予员工优先股权的公司，并且员工的范围扩大到临时工。这些充分利用人际资本的措施立即取得明显效果：员工的流动性从每年175%下降至65%。星巴克在内部建立起切实的激励环境，提倡沟通、权利分享和分工协作，在公司里所有员工不论是职务大小，都被称为合伙人，因为他们手上都有股权。甚至在为公司总部命名时(称作星巴克供应中心)，也要凸显管理层不是独断专行的家伙，而是为“合伙人”提供信息与物质支持的人。甚至公司作出诸如为新店选址之类重大决定前，都会先分地区收集员工的意见，然后再得出结论。能够在一个跨国公司内，就文化、价值及好的管理经验进行沟通，可以被看作是对人际资本的充分利用。

西北大学通过对《财富》1000家公司的业务情况分析发现，与星巴克一样注重人际资本的公司，一般都在1996年至2000年期间，逐步允许普通员工持股(不论数量多少)，并从中获得极高回报(超过2%)。排名前25的公司，有59%注视跨地区的员工沟通，而排后25位的只有47%;前25名的公司有81%注意在团队内分享目标、管理经验，而后25家公司只有72%。总之公司内有效的沟通不仅会提高创造力，而且会提升员工对成功的渴望。星巴克对此作良好的解释，它每个季度都会召集四大洲的员工进行思想上的交流，这有助于星巴克将资源进行最优组合，当某个计划经讨论成熟后，也会迅速地推广到所有连锁店。例如，某地区分店在夏季推出一种混合酒精的清凉饮料，并受到市场欢迎，那么在其他区的连锁店的柜台上也会很快摆上这种饮料。

在区域分店与星巴克供货中心之间一直存在周转率很高的人员流动，总部里来自第一线的员工超过80%，两天前的地区经理可能在两天后成为总部的一位项目经理。由于管理层都有过基层经验，在扩展星巴克的业务时会更务实，也更有创造性。同时，管理层人员流动快也为员工提供了较多的升职机会。不过，为了保持新鲜感，经理们通常不会在总部

呆很长时间。

来自基层的管理人员往往对商战中的肉搏场面很熟悉，因此反应很快，而且有效。例如：掺酒的弗拉普其诺就是南加利福尼亚的员工的杰作。当地人非常喜欢掺酒的咖啡，星巴克的对手们都迎合顾客的需求推出了新产品，并拉走了不少主顾，然而舒尔茨先生对此并不太热心，于是来自南加州的管理人员强烈建议星巴克要推出同类的饮料以便竞争。最终舒尔茨批准了这一项目，星巴克又多了一种讨人喜欢的产品。

品牌文化

星巴克，全球连锁经营咖啡馆。有人统计，一杯价值32元人民币的星巴克咖啡，它的品牌溢价是16元人民币左右。

星巴克整体的价值传播面较为宽泛。一对情侣约会大概不会说，我们去星巴克咖啡馆吧，只会说：我们去星巴克。仅仅是三字之差，就表明星巴克不仅是一个品牌，而已经成为一种品类，代表了一种优雅的文化和一种西式的生活方式。

星巴克里的石质地板、咖啡豆、弥漫的香味、蓝调音乐、10～20秒钟的服务速度以及符号性的咖啡杯都显示其独具匠心的工艺设计，反映了浪漫、不失效率的经典美式生活。

上海观唐广告公司创始人陈碧富认为，星巴克很注意全球化与本地化的平衡，星巴克在全球每一个促销活动，都要由总部策划，统一进行。但在中国，在中秋节、春节等一些传统的节日促销，则无需向总部汇报。

此外，星巴克从不选择在大众传媒上做广告，他们的品牌就是最好的广告，他们非常

重视运用公关的力量，在一些“小资”的文章、时尚的刊物、畅销书里我们都可寻见它的影子。

无形资源

“人和”成就星巴克 人际资本更重要

从一个小小的咖啡馆逐步壮大成咖啡的王国，星巴克的成功证明，人际资本甚至比固定资产更重要。

星巴克是如何花小钱办大事的呢?它的副总裁安妮·麦克格尼格尔称，星巴克将原始的咖啡豆烘焙成上好的咖啡靠的是保持良好的人际关系。星巴克不是惟一一个注意人际关系的公司。最近，美国西北大学通过对《财富》1000家成功公司中的113位经理人的抽样调查显示，对人际关系的重视是保证公司在商战中取得优势的保障。星巴克的成功更突出地表现在，它对与顾客、供货商、合作伙伴及员工的人际关系的重视，西北大学的调查者将之称为“人际资本”。

星巴克倾向于与顾客建立长远的关系，它甚至提高与顾客直接见面的几率，并且与他们分享最新信息，还要求侍者尽量记下顾客的喜好

弗拉普其诺事件也反映出顾客与星巴克的关系对公司业务走向的重要影响。星巴克向来不认为，自己仅仅是为顾客提供咖啡，它认为星巴克向人们提供一种生活的体验。它希望在顾客心里，星巴克成为一种极其自然的选择。与一些经营不佳的公司致力于削减成本、出售不良资产相反，星巴克更注重与顾客建立长远的关系。它甚至提高与顾客直接见面的几率，并且与他们分享最新信息。让顾客与连锁店建立联系，一直是星巴克的发展战略，

尤其是那些侍者，他们不仅可以向顾客介绍咖啡的知识，甚至还需要记住顾客的喜好。

对顾客的反馈意见，星巴克不是简单对待，而是每周汇总到总部进行分析。顾客与星巴克的关系因此得以巩固，每个产品在推出后，公司总能从顾客意见卡中得到他们是否喜欢的第一手资料。比如，星冰乐推出后就长期不能获得顾客的肯定，原因在于它与咖啡没有关系。最近，星巴克又推出了顾客储值卡，很受侍者与顾客的欢迎，因为它免去现金支付与刷信用卡的麻烦，尤其是在高峰期还能提高顾客的周转率。当然顾客储值卡也进一步加强顾客与星巴克的关系。

不论是咖啡豆的种植者，还是生产纸杯的公司，只要是星巴克的供货商，都会感受星巴克是想与它们长期合作的

星巴克对员工与顾客的尊重，也延伸到它的供货商。

不论是咖啡豆的种植者，还是生产纸杯的公司都会感受星巴克是想与它们长期合作。如果一家公司对成本控制比较严格，那么对供货渠道一定会反复推敲。星巴克希望与供货商长期合作，因此它对供货商的要求第一是需要有高品质的产品，其次是服务，价格仅排在第三位。不过别以为星巴克会为此多付钱，据它的采购副总裁说，星巴克在讨价还价时很是卖力。

选择合适的供货商是个漫长的过程，参与其中的星巴克员工可能来自产品开发部、地区级经理及采购部。能通过这些人的“法眼”的供货商才会进入星巴克的进货渠道。鉴于合作关系是长久的，所以星巴克会帮助供货商共同控制价格，对星巴克来说，失去一个供货商同失去一个员工是一样的，因为好的供货渠道，是花费时间与精力培养出来的。由于星巴克的扩张速度很快，供货商非常看重星巴克的订单，同时星巴克还会帮助供货商吸引

到其他大宗合同，因为谁都知道星巴克对质量的要求是很严的。

一旦确定下合作关系，星巴克会尽量使合作愉快，一般在第一年，供需双方的高级经理会三四次面。此后，供货商会得到星巴克对合作关系的年度评定报告，具体内容包括：如何提高供货水平、双方合作的愉快度及还需要改善的地方。星巴克甚至还会就新产品原料与供货商讨论怎样供货才能合理控制支出。星巴克最重视的是咖啡种植者，为了得到高品质的咖啡豆，它甚至会向农民提供财政支援、教育费、买房贷款、医疗保险……

舒尔茨为确立星巴克的品牌地位，通常会与其他业者合作，借助它们雄厚的零售能力，提高星巴克的品牌知名度

舒尔茨在创立星巴克品牌时，非常注意与其他业者的合作。比如：它与机场、书店、医院、画廊等达成协议，在那里销售星巴克咖啡。合作对提高星巴克的品牌知名度非常有利，而且星巴克也不会因为是合作而放弃自己服务原则。星巴克的第一个合作伙伴是HMS公司(它是美国最大的机场零售商)，现在星巴克与HMS一起开设了900个零售点。星巴克的另一个重要伙伴是巴内斯-诺伯书店(美国最大的书店)。星巴克甚至垄断了为乘飞机的旅客提供新鲜咖啡的业务。

在众多伙伴中，星巴克与巴内斯-诺伯书店的合作是最成功的。1993年，正在承受网上书店围攻的巴内斯-诺伯书店，觉得非常需要推出一项能够吸引顾客的服务。当时，星巴克亟需扩张品牌，于是双方一拍即合。合作后，书店吸引到大批早晨来喝星巴克咖啡的顾客，而星巴克则靠着书店庞大的销售网络进一步提高了知名度。为了避免设在书店里的分售点与连锁店的店面靠得太近，凡是有书店的地方，星巴克都尽量减少连锁店的数量。

一些大的零售店如目标市场、阿伯森市场及安全道市场都出售星巴克咖啡。具有强大

零售能力的食品店，如索德克斯霍及罗盘公司也销售星巴克咖啡。甚至连大学里的小咖啡馆也到星巴克买咖啡及研磨、煮沸设备。

星巴克还与卡夫、百事等食品公司结盟，通过它们的销售渠道，将咖啡送到批发商手中。1998年，星巴克与卡夫合作后，它的产品由卡夫的3500名批发商直销出去。卡夫的批发能力是全美最强的，星巴克出售给它的咖啡相对便宜，因此卡夫的利润率并不低。而依靠卡夫的销售网络，星巴克则把品牌送到市场推广活动很难覆盖的地区。

星巴克越开越多后，它开始采取颁发经营许可证的方式，来保证对连锁店的控制。颁发经营许可证听起来与特许经营很相似，但是事实上是两码事儿。许可证一年发一次，需要缴纳年金，并看它是否达到一定经营指标，而且连锁店的固定资产仍归星巴克所有。

舒尔茨曾说过这样一句话：“我想看一看，在我们衰败之前，星巴克到底能扩张到何种程度。”他显然已经意识到随着时间、市场环境的变化，品牌的基础会随之变化，而且随着扩张，能否提供恒定品质的咖啡也是个问题。

星巴克不像其他的品牌，它在员工与顾客之间建立起的关系是面对面式，即在一个时间段、一个连锁店内，一位员工会面对一位顾客。