中小企业的管理和发展

当前我国各类企业中，中小企业占有绝大部分。它们不仅在技术创新、就业、经济增长中扮演重要角色，而且在国家产业结构调整中也具有排头兵的地位。但是，中小企业发展中也在人才、技术和经营管理等方面存在一些问题。针对这一状况，开展管理咨询服务对于中小企业的持续稳定发展，将会起到推动作用，二者的互相依存和促进，则会为彼此带来更大的发展空间。

一、中小企业接受管理咨询服务的必要性与可能性

管理咨询是指会计中介机构（主要是会计师事务所）对客户提供的除审计、鉴证以外的其他会计服务，包括管理咨询、税务咨询、代理记账、融资投资咨询以及市场营销等。由于中小企业独有的特征与管理咨询市场的发展，中小企业利用管理咨询服务受到越来越多的关注。

首先，中小企业的特点决定了其接受外部咨询的必要性。近年来我国鼓励发展中小企业的使中小企业大量涌现，但中小企业的内部管理水平成为制约其发展的障碍。在充满竞争的市场上，作为经营决策者的业主经理需要具备丰富的经营管理知识和对市场的充分了解，才能带领企业走向成功。但是，由于中小企业业主受到各种因素的，往往缺乏必要的知识和手段，各种资源尤其是专业管理人才缺乏。因此，中小企业业主迫切需要有关专家对其经营管理、投资决策、筹资、纳税等方面提供帮助。

其次，从会计师事务所的业务发展看，会计市场的竞争迫使注册会计师开拓咨询服务市场。传统会计市场是以审计为主要项目的。经过近百年的发展，由于传统会计服务项目的风险性和竞争性，管理咨询服务在其收入中占了主导地位。美国自20世纪就开展了管理咨询业务，到70年代，由于审计风险加大，注册会计师将目光转向风险较小的管理咨询市场，管理咨询服务收入份额成为其在市场竞争中成败的关键。就安达信来说，1983年，其管理咨询业务的收入占了全公司收入的27%，1984年增至30%，当年咨询业务创造的利润首次超过审计业务。从我国的情况看，会计师事务所正处于发展的初级阶段，规模较小且业务传统单一，会计市场竞争十分激烈，一些事务所为了争夺市场出现了恶性竞争。我国入世以后，国外会计师事务所开始大举进军中国市场，会计师事务所面临更大的竞争压力。解决这一问题的重要途径是开拓会计咨询业务。目前，我国会计界已经逐步认识到这一问题。不少学者和业内人士指出，国内一些大型事务所可以和国外大所竞争国内大型企业的咨询服务市场，而大量的小型事务所应定位于为国内中小企业服务。

二、中小企业利用管理咨询服务的现状

（一）中小企业利用会计咨询服务现状

关于中小企业接受管理咨询的情况，已经有很多学者作了实地调查。我国中小企业占全部企业总数的90%以上，但是在经营管理过程中能够主动接受外部管理咨询帮助的却很少，所以开拓咨询市场潜力巨大。

（二）会计师事务所提供会计咨询服务现状

目前，我国事务所也开展管理咨询业务，只不过业务类型狭窄、层次低（主要局限于代理记账、税务代理、资产评估等），收入规模小、仅占事务所收入的30%左右。非审计类服务（主要是咨询服务）占不到25%.从各种服务种类的经常性上看，审计业务在事务所业务中仍占据首要位置，税务咨询仅次于审

计，会计咨询则显得不很经常。

三、中小企业利用管理咨询服务存在问题及原因

可以看出，我国面向中小企业的咨询业务发展十分缓慢，中小企业接受咨询数量少，会计师事务所提供的有关服务质量不高，会计咨询业务种类较少。现阶段，面向中小企业的会计咨询业务比重较小，与中小企业的发展速度不相适应，不能满足中小企业对咨询的需求。究其原因，主要有：

（一）从中小企业角度看

（1）咨询成本是中小企业面临的第一个问题。企业在进行咨询前都要进行成本———效益分析，会计师事务所的收费较高是众所周知的，对小规模企业咨询费用是一笔较大开支，因此，费用问题可能影响中小企业对咨询服务的需求。（2）重技术轻管理的传统观念。我国长期存在的重视技术而轻视管理的观念，阻碍了中小企业接受管理咨询的积极性。（3）对会计咨询机构人员的业务水平和道德水平不信任。一些会计师事务所的违规行为，损害了会计中介机构的形象。

（二）从管理咨询机构角度看

（1）规模小，业务单一。中国是一个发展中国家，国内注册会计师行业与国外相比差距甚大，与国际“四大”会计师事务所相比，首先在规模上，两者相去太远。例如：普华永道公司现已拥有10000余名合伙人和146000位专业人员，而在中国，年收入几千万元人民币，拥有上百名注册会计师的事务所为数寥寥。其次，从业务范围来看，传统的审计和会计业务在“国际四大”业务中的比重越来越小，以1997年为例，传统业务收入比例已降为31%~43%，管理咨询从23%~46%上升到36%~%.但目前我国注册会计师行业仍以传统审计和会计业务为主，1998年，其他类业务收入占总业务收入的比例平均不到8%.（2）市场定位模糊，服务意识匮乏。不少会计师事务所长期作为部门的附属机构，依赖行政手段获得业务，客户范围局限于行政部门指派的国有企业审计。而会计师事务所作为社会中介组织，主要应靠其所提供产品即服务的质量，获得生存发展。（3）品牌意识不强。会计师事务所由于对创立良好的“服务品牌”缺乏足够认识或系统的方法，不少执业相对规范的事务所存在业务内容单一雷同的弱点，尚不具备竞争的品牌优势。（4）营销手段落后。事务所的产品是综合性服务，在当前买方市场的环境中，营销手段的优劣直接决定事务所的生存和发展。而大多数的会计师事务所营销手段单一，简单地把营销理解为产品推销，为了获取客户，不惜以降价、甚至丧失执业性来满足客户不当要求以迎合客户，这无异于饮鸩止渴。

四、发展面向中小企业咨询服务的对策

针对以上问题，应从中小企业和会计师事务所等方面寻找答案。

对中小企业来讲，它们是管理咨询的需求方，是面向中小企业拓展管理咨询活动的决定因素。从目前来看，相当多的中小企业对管理咨询的需求比较强烈，但也有一些中小企业对注册会计师不够了解。因此，作为业主经理，应该了解管理咨询对企业的影响。只有这样，才能更好地提高中小企业的经济效益。提高中小企业业主的知识水平，提高企业盈利能力和企业实力，对促进中小企业接受管理咨询具有重要作用。

从会计师事务所方面看，应做到：第一，主动开拓咨询市场。中小企业对会计师业务了解不多，一

些中小企业业主甚至不知道注册会计师可以提供管理咨询。因此，加大宣传力度，使中小企业了解会计事务所，是当务之急。第二，进行需求分析，找准市场定位，了解中小企业对咨询的需求，选择好管理咨询项目。第三，提高注册会计师管理咨询知识。注意专业技术人员的配备，以保证管理咨询的质量。

作者单位：黑龙江省农垦总局环保局、省医保管理中心（责任编辑：小 轩）

濮阳市中小企业管理咨询服务体系建设实施方案

为使制度创新，管理升级，企业做大做强，以促进我市经济健康快速发展，根据《濮阳市办公室转发市企业服务局关于建立健全全市中小企业社会化服务体系指导意见的通知》濮政办〔2005〕96号文件精神，特制定本方案。 一、 指导思想

以培训、巡诊和引导为手段，以服务各类中小企业为宗旨，使企业产权明晰，管理升级，以促进我市经济快速发展。

二、目标任务和基本原则 （一）目标任务

二○○五年成立濮阳市企业发展促进会；成立管理咨询服务中心，为企业提供有效服务；二○○六年进一步完善管理咨询服务体系，拓展咨询业务，为企业巡诊；二○○七年搞好企业升级服务。 （二）基本原则

管理咨询工作要坚持分类指导、突出重点、有效服务、全面推进的原则，有效提升企业管理水平，增强企业内部活力和市场竞争力。 三、主要措施

成立濮阳市企业发展促进会，在市企业发展促进会设立管理咨询服务中心。由市企业服务局和市企业发展促进会牵头，吸收省内外信誉好、有实力的管理咨询公司、会计事务所、审计事务所、律师事务所等社会中介机构作为成员单位；并邀请国内外知名管理咨询机构和专家、学者作为我市管理咨询服务中心的顾问单位或顾问。市管理咨询服务中心作为市企业服务局和市企业发展促进会为我市中小企业、民营企业提供管理培训、管理咨询、管理诊断等项服务的工作平台，针对濮阳企业实际，开展下列咨询服务： （一）开展综合性管理咨询。要有利于从全方位了解和解决中小企业发展过程中遇到的各种问题，实现中小企业借助外部管理资源弥补自身不足的愿望。

（二）开展针对性管理咨询。加大针对高成长、高科技型中小企业的管理咨询服务力度。高成长、高科技型中小企业是市场性很强的企业，业务量增长很快，市场活跃度高，在管理上往往会发生脱节现象，要么超前，要么滞后，影响企业的发展。这些企业急需外部的管理咨询专家来进行帮助。

（三）开展补充性管理咨询。随着改革和机构调整的进展，职能逐渐由指令型向指导型和服务型转变，大量职能需要社会中介机构来承担；而过去提供不了的深层次的服务，则需要由社会中介机构来进行补充。而管理咨询中心，正是提供管理培训与咨询服务的社会载体。

（四）开展企业升级管理咨询。针对企业成长过程中的“短命”问题，加大对家族式企业的管理现代化咨询服务，搞好中小企业做大做强、企业升级的管理咨询工作。 四、管理咨询服务的具体内容

（一）为中小企业提供产品质量管理、市场营销管理、财务管理、成本管理、现场管理、人力资源管理、企业战略管理、组织机构设计、企业现象策划、企业诚信建设、企业文化建设、薪酬与考核、资本运作、企业改组改制、兼并重组、现代企业制度建设等方面的培训、诊断和咨询服务。 （二）总结、推广和提高中小企业经营管理水平的有效方法、措施和典型经验。

（三）引导、推动社会中介机构和从业人员不断提高中介信誉和业务水平。

（四）积极研究、提出各种推动中小企业提高经营管理水平的性意见和建议，为部门制定有关提供依据。

（五）加强与各级中小企业工作部门的联系，积极与各管理咨询机构沟通，逐步实现信息共享。 （六）积极开展与国内外管理咨询机构的合作与交流。

企业诊断

把企业看成一个生命体，专业人士运用各项指标对其进行深入了解，并得出基本结论的过程。 也就是指企业调查人员深入到企业现场，直接进行调查研究，在掌握第一手资料的基础上，对企业进行定量和定性的综合经营分析，找出经营中存在问题，提出改善经营管理的建议，并在执行中进行指导。

“有病治病，无病养身”，其实企业也一样，企业诊断已经与企业管理密不可分，许多国际知名大企业定期会邀请管理咨询公司进行管理诊断，挖掘存在的管理问题，提升管理能力，提高经营管理和盈利能力。世纪纵横全面推出企业诊断中心，为企业提供诊断服务。

企业诊断与企业管理的关系

企业诊断中心也叫企业医院、企业保健中心，就是定期或不定期对企业管理状况、经营状况和财务状况进行全面分析，发现存在的问题，并对问题深入研究，找到问题背后的原因，从各个层面提供解决建议。

企业诊断，是由具有丰富经营理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，应用科学的方法找出企业经营战略和经营管理上存在的问题，分析产生问题的原因，提出改进方案（建议）；当受诊企业接受改进方案（建议）后，则负责培训人员，帮助指导企业实施改进方案。

综上所述企业诊断任务有三项：一是帮助企业找出或判断生产经营上的主要问题，找出主要原因，提出切实可行的改进方案；二是指导实施改进方案；三是传授经营管理理论和科学方法，培训各级管理干部，从根本上提高企业素质。作为顾问，真正唯一值得去做的工作是教育----教会客户及其下属人员自己能更好地进行管理。\"不光是送给你一条鱼，更重要的是教会您钓鱼的方法\"。

企业诊断已形成了一种社会性的服务行业。企业诊断与企业咨询是一个问题的两个方面。对企业讲，企业咨询就是请别人在生产经营上给予忠告性的帮助；企业诊断则是咨询机构或经营顾问，为了完成企业咨询的委托到企业进行调查诊断，帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。欧美习惯地称为\"企业咨询\"，日本则习惯地称为\"企业诊断\"。 （ 推荐资料：企业 诊断与咨询工具大全） 二. 体系审核、管理评审与企业诊断 1．体系审核和管理评审的含义

质量体系审核的含义——ISO8402：1994术语标准没有单独给出定义，只对质量审核给出了定义，但它包含了质量体系审核。ISO8402：1994对质量审核的定义是：\"确定质量活动和有关结果是否符合计划的安排，以及这些安排是否有效地实施并适合于达到预定目标的有系统的、的检查\"。体系审核有内审和外审之 别，不管是内审或外审，都是对实际开展的质量活动，是否符合计划文件的检查和评价。管理评审的含义——管理评审实际就是质量体系评审，ISO8402：1994标准规定的定义是：\"由最高管理者就质量方针和目标，对质量体系的现状和适应性进行正式评价\"。

企业诊断的价值观

管理评审是以实施质量方针和目标的质量体系的适应性和有效性为评价基准，对体系文件的适应性和质量活动的有效性进行评价。体系审核的结果有时是管理评审的输入，即管理评审要对体系审核的\"过程\"和\"结果\"进行检查和评价。 （ISO质量体系）

2．体系审核、管理评审和企业诊断的异同

从上述三者的含义来看，三者最大的共同点都是通过调查、评价、提出问题，促使企业改进管理工作，提高管理水平，增强企业素质；其最大不同之处就是在于它们检查、评价管理工作的范围和要求不同。体系审核、管理评审的检查、评价范围，仅限于企业质量方针和质量管理方面，其范围较窄。而企业诊断则包括了企业经营战略和生产经营的全部工作，质量方针和质量管理仅是其诊断的一个方面。 三. 企业诊断的由来和发展

企业诊断起源于美国，美国称之为管理咨询。美国早在十九世纪30年代就开始了管理咨询服务。当时的欧美企业，往往资产的所有者就是企业的经营者，由于这些人中有些不善于经营，致使企业萧条，甚至濒临倒闭。为了摆脱困难的处境，往往求助于社会上的技术咨询机构，请这些机构派专家或经营顾问到企业进行诊断。还有另一种情况，就是中小企业为了

同大企业竞争，但它们又缺乏人才，只好求助于社会上的技术咨询机构，对企业进行诊断。在这种需求形势下，企业诊断就在欧美国家逐步地发展起来。目前美国已有咨询公司2500多家，一些大型咨询公司的分支遍及世界各地，还有数以万计的个人咨询服务站，每年营业额高达20多亿美元。

日本的企业诊断，是学习欧美的做法，近十几年发展很快。日本企业诊断发展快的原因，与美国中小企业与大企业开展竞争的原因相同。日本中小企业约占日本企业总数的99%，占企业总人数的70%左右，占全部企业销售额的50%，它们在日本工业中占有相当重要的地位。但是这些企业生活福利条件差，同大企业相比，人材相当缺乏，无法同大企业竞争。日本为了控制大企业垄断，扶持中小企业，提倡企业诊断制度。1948年日本颁布了《中小企业诊断实施基本纲要》。由于提倡，再加上诊断确实有效果，所以企业诊断发展很快，很多以诊断为职业的民间团体也就应运而生。到八十年代后期，日本从事企业诊断的经营顾问和诊断士有3 万多人，这些人都是有多年企业工作经验，又经过一年的专门训练，结业时经过严格考试合格后，发给诊断士资格证书。日本的企业诊断对中小企业生存和发展起了重要作用。

我国的企业诊断是随着TQM引进的。原机械工业部是我国开展企业诊断最早的部门，早在1981年，机械部就曾对成都量刃具厂、南京第二机床厂、上海变压器厂和第二汽车制造厂等企业的质量管理进行过诊断。以后，中国企协、中国质协以及各省市和各行业协会都增设了咨询机构，开展过企业诊断，只不过当时都是为了创省、部、国家质量管理奖而进行企业诊断的。1991年创奖停止，企业诊断也就随之减少直至停止。到1993年，为了贯彻ISO9000系列标准和进行体系认证，企业需要诊断，社会上随之出现了为了贯标认证的咨询机构。据不完全统计，国内已有几十家。近一年多来，诞生了若干个指导企业搞好经营的顾问公司。它们服务的领域和范围虽然不同，但都是社会上的咨询服务机构。随着市场经济的不断健全和市场竞争形势的发展，指导企业搞好生产经营的顾问公司将会迅速地发展增多起来。 （企业 诊断报告书 企业 诊断简纲 四. 企业诊断的重大意义

企业诊断可使企业知己知彼，针对存在问题及时调整经营战略和采取对策措施。因而企业诊断是一项关系到企业生存和发展重要活动。特别是对处于改革深化、市场经济不断健全的中国企业，更有其特殊的重要意义。

企业诊断的方法

具体地讲，企业诊断对企业生产经营有以下几方面的好处： （一）促进管理改善，提高经营成效水平

开展企业诊断，特别是企业最高领导者亲自主持的企业诊断，就可掌握企业生产经营运作的现状，对企业经营管理的强项、弱点和问题点都可掌握的一清二楚；企业领导就可使企业经营扬长补短，就可针对问题点及时调整经营战略，采取相应的对策措施，改善管理，提高企业营运作成效的水平。

（二）对企业实施年度经营方针和目标，会起到重大的促进作用

企业领导主持对年度方针目标实施进行诊断就可掌握年度方针目标进展情况，发现实施中存在的重大问题，通过印发诊断报告，提出的改进建议和企业领导提出的要求，就可对实现年度经营方针和目标起到重大的促进作用，提高目标的实现率。 （三）为企业发展策划提供必要的依据

企业制订或调整经营战略和编制企业发展规划，企业经营现状和自身的条件是重要的依据之一。通过企业诊断和编写的诊断报告，就可满足企业发展策划的需要。 （四）弥补企业领导知识和能力的不足

企业领导希望企业生产各方面都能作到出色，但由于受知识水平和能力所限，很难亲自去各个经营工作领域中进行调查和推动。通过企业诊断，就可为领导提供各个经营领域中存在主要问题和改善的方案。这样，就可弥补领导知识和能力的不足。 （五）企业领导亲自诊断的四点好处

企业领导为了主持诊断就必须学习拟诊断领域的专业管理知识，从而促进企业领导提高自身的素质。由于企业领导亲自诊断深入企业各个领域进行调查，从而可掌握企业内部的实际情况，特别是那些有问题而平日下属不愿汇报的实际管理情况。 通过企业领导亲自诊断，深入基层交谈，使领导与员工的关系得到改善，密切了干群关系。由于企业领导平日工作忙，基层领导和员工很难与企业领导有机会接触。企业领导亲自诊断深入各部门进行调查，与基层领导和员工研究改进管理工作的途径和方法，对员工是一个很大的鼓舞和激励。 五. 企业诊断的方式

企业诊断的方式，一般可分为企业内部人员的诊断和企业外部人员的诊断两种。 企业内部人员诊断具有费用低、诊断时间安排企业能自主、介绍情况的时间短等优点；其最大的缺点是对企业生产经营上的问题往往习以为常，视而不见，不易发现问题。 企业外部人员诊断，其优点是客观公正，冷眼观察，易于发现问题，其缺点是费用昂贵，诊断时间需协商，介绍情况的时间长，特别是现在国内有些咨询机构的咨询人员，缺乏实践经验，提出的改进方案，缺乏可操作性和有效性，致使企业花了人力、物力、财力、时间而得不到预期的效果。

（企业 诊断管理大全 企业 诊断的技巧）

中小企业发展的几个误区

中国中小企业服务平台

中小企业在发展过程中肯定会出现问题，某些问题可能表现得更加突出一些。之所以出现这样的现象，主要还是中小企业习惯于按照惯常的思维执行操作，也就是“惯性思维和惯性行为”。在这里我想就中小企业的产品操作意识、网络布局、品牌宣传、营销管理等几个问题做简单阐述。

一、产品操作，照猫画虎，不洋不土

外资企业在产品研发过程中，前期的市调，中期的测试，后期的样板市场打造。我们的中小企业在做产品的时候连最基本的市调都不会，往往都是企业老总拍脑袋，或者得到某个信息马上就着手操作，连最起码的定性调研都没有。这样做的结果，典型的照猫画虎，觉得象回事，但是真正执行下来自然是个四不像。

有一个企业，觉得现在市场上蛋白饮料的企业表现不错，老板在一些所谓的专业人士的鼓动下，也计划上马蛋白饮料。可关键是，以花生蛋白为主，还是以杏仁饮料为主抑或以椰汁饮料为主？是上袋装，还是利乐装或者是听装？哪个区域消费哪种口味，哪个包装？这些问题都没搞清楚，于是开始操作，那么失败的结果就再自然不过了。

另一个企业老板，他的产品大概有七八个系列，期望所有的系列都能做行业的翘楚。这样的企图自然让人敬佩，关键是，这些产品是否有足够的优势？企业是否有足够的能力全线作战？同时，这个企业的产品都是市场上别人都已经做熟了得产品，本身并没有什么差异的东西能够借以突破。

其实在中国的市场上，很多企业对于新品的研发大部分都是跟风的多，看看别人有什么产品做得好了，马上推出一个类似的产品，也算是本公司的一个新品了，然后什么包装啊，操作方法啊，都去克隆，就这样的手法还想打败别人？更有甚者，大家都知道市场上有个C100卖的好，于是，很多企业都上什么什么C，什么什么100，有一个大企业也推出一个XXC，可是品质和包装以及广告都跟人家的大相径庭。

二、网络布局好大喜功，通路建设贪多求全

很多企业，对于市场布局总是喜欢大的。大家都知道“取乎上，得乎中，取乎中，得乎下\"的道理，所以一上来，就喜欢做全国市场，甚至喜欢踏出国门，迈向世界。但是实际上，“一屋不扫何以扫天下”，区域市场都做不好，谈什么全国市场？所以实际操作中，还是建议企业从区域强势品牌，到全国知名品牌，到全国强势品牌的道路可能更适合更多的企业。

还有一些企业，对于“决胜终端”理解的非常透彻，也切实的认识到全渠道营销的好处，不过有一个很现实的问题是，有些企业的产品并不适合全渠道营销的需求，因为本身的层次根本没有达到全渠道的需要，或者，企业缺乏做全渠道，尤其是现代渠道的人才，以至于在具体操作中交了太多的学费。当然，我们很多年前一直说的现代渠道，其实已经不算真的很“现代\"了，但是，商超渠道的操作本身的技术要求还是对更多的企业提出了更高的要求。所以实际一点来讲，大家还是需要先进行产品提升和人才储备，然后再进行全渠道操作比较妥当。

有个企业，从伊利请来一位营销总监，他把大企业的操作模式照搬到这个企业，上来就开始进行全渠道营销，并且在全国市场布局，事情本身并没有什么不对，但是一个关键是，企业的产品的品质达不到商超渠道的要求，企业本身的人才储备也达不到经营全国市场的要求。当企业在全国建立30多个办事处之后才发现，企业根本没有那么多区域管理人才，在操作的时候，全国的市场大面积铺开以后，营销管理又跟不上了，于是只好执行战略收缩，可是当他们进行战略收缩的时候，已经交了太多的学费，于是企业赔了个底掉。

所以，在实际的营销过程中，根据企业的实际情况进行布局才是真正的实事求是，贪多求全或者是好大喜功，终究是需要付出代价的。

三、品牌宣传，不切实际

很多企业在进行品牌宣传的时候却总是把握不了脉搏。明明是一个区域性品牌，却跑到台去做广告，台做广告当然好啊，可是那地方也是烧钱的地方，既然只是地方品牌，在策略性的区域投一些广告就足够，为什么要跑台烧钱啊，到最后，其结果自然是赔钱赚吆喝。

还有一些企业，因为本身的基础和区域情况，并不需要做什么广告，也一定要跑到电视台去烧钱，或者没必要做广告的时候，跑到一些并不是收视率合理的电视台去做广告，到最后钱是花出去了，但是却没有效果。

有个企业，本来只是做几个省的区域，但是做了一段时间以后，一些经销商和销售人员都提出来应该做做广告，于是，该企业跑到一个经济频道和娱乐频道做了广告，具体怎么做呢？就是做个角标，感觉是做广告了，但是一个连区域经销网络都没有完善的企业，这些钱最终打了水漂。

很多的外资企业，做广告的标准是市场的铺市率达到80%以上才开始做广告，因为这个时候渠道和宣传的推拉结合刚好达到一个合理的数值。虽然现在外资企业对于80%的铺市率要求有所改变，但是不管怎么说，产品还没有建好网络的时候，还是先建营销网络和提升产品品质更合适一些吧。广告投入本身就有很大一部分是浪费的，当企业还没有足够强大的时候，网络还不够全的时候，还是切实的做一些基本功的好。什么时候做广告给经销商看，什么时候做广告给消费者看是有讲究的，“还没学走就学跑\"终究会摔跤的。

四、营销管理，功利性太强

企业的营销人员，更切合实际的应该是自己培养才是正道。平时不做人才储备，到需要的时候到处抓壮丁显然是徒劳的。哪有那么多的“召之即来，来之能战\"的营销人员等着听你的号召啊。其实不管哪个企业，一个营销团队的组建到具备一定的战斗力，怎么也需要半年甚至更长的时间。

我们知道很多外资企业的人力储备一直做的很好，很多企业往往在旺季到来之前几个月，就进行人员招聘，然后进行培训。所以市场上就有了“金四银十\"的说法，很多企

业四月份的招聘是为了本年度的储备，十月份的招聘是为了来年的营销做储备。从来没有那么功利的期望找一些马上就投入战斗的营销人员或者管理人员。虽然现在很多的外资企业为我们做了培训工作，但是企业，尤其是希望有更美好未来的企业还是需要根据企业的现实需要，做合理的人才储备吧。

有一个企业，一直做的是外贸市场。对于国内市场的营销甚至缺乏最基本的经验。但是当企业在经历经济危机的洗礼，认识到到国内市场的重要性的时候，却发现没有一支能战斗的营销团队。其实，企业从去年8月份就开始着手进行国内市场的营销准备了，但是却没有意识到进行人才储备的重要性，一味的在产品和生产上做准备，却不知道营销人员的招聘和培训以及和企业的磨合。眼看4月份产品就要上市了，营销团队却还没有组建起来。试想这样的企业，做国内市场想成功恐怕压力很大吧。

我希望此文能给中小企业提供一些理念的借鉴，能够据此找出一些差距。如果中小企业都能够更加实事求是的根据市场发展做适当的改变，岂不是皆大欢喜？ （执笔：白水）

中小企业诊断

中国企业界，数目最多的企业是中小企业；占税收总额半数以上的企业是中小企业；诞生最快、倒闭也最快的还是中小企业。或许正是这些原因，中小企业越来越引人注目。当然最为关注的还是中小企业经营者——这个充满创业激情和发展困惑的特殊人群。我的企业如何生存？我的企业能否长大？我怎么才能摆脱终日缠身的困扰------

中小企业是承担经营压力最大的一个群体

关于企业大小划分标准历来说法不一。最近国家针对工业企业出台了一个标准，我看主要是从固定投资额、设计生产能力、产值等单方面或多方面的综合来界定的，有一定科学性，但还是有些局限。比如像“意丹奴”这类仅拥有品牌而没有生产车间，市场份额却很大的企业，你说它是大企业还是小企业呢？我们主要从市场表现来划分，比如产品销售区域、区域市场占有份额和销量及企业在一定区域内的知名度等等，同时也参照国家规定的那些硬指标。我们的分法多注重感性，是为了满足策划业务的需要，科学性差一些，不足为大家参考，但基本上和常规分法相吻合。比如，我们所说的中型企业就是具备一定规模、在特定区域内有较大影响的企业，实际上地方企业多一些。 中小企业是最需要策划帮扶的一个群体。第一，它们多处于经营者出山下海的创业阶段，经营经验少，运作能力弱；第二，有一定基础的中小企业处于长期过渡阶段。小企业怎么过渡到中型企业，中型企业怎么向大企业发展？经营者运作这类问题受着多方面制约；第三，中小企业数目多，涉及面广，好多人将其当成养家立命之本，发展不好足以影响社会稳定；再有就是这一群体多是资本实力薄、抵御风险能力弱，有的经营水平还很低，实际上是承担着比大企业更大的经营压力。为中小企业策划实际上就是把策划卖给了最需要的“消费者”。尽管策划工作难度大一些，收费也上不去，但很有挑战性，从而魅力无穷。

我们认为，中小企业承担着众多经营压力。由于中小企业经营者出身不同，背景各异，经济实力、经营水平、自身修养都千差万别。他们的经营压力主要是由此带来的诸多经营风险，可以说贯穿于企业创建和发展的全过程。首先是投资项目的选择，直接影响新建企业的成败；第二是具体经

营能力能否适应创建期，尤其面对创业艰辛的心态；第三是能否把握住经营者综合素质能否随之提升，以适应完成企业规格升级的需要；第五是在品牌延伸、事业领域扩张、经营业态调整等方面的重大战略调整能否确保稳健发展以促成进一步的发展。其中因为管理能力滞后于企业升级和稍有规模而盲目扩张所导致的失败最为常见。以上是企业发展过程中的几个关键转折点，而贯穿企业经营全过程的形象管理、品牌塑造、市场营销、广告推广等等经营细节，稍有不慎或偏差也有可能给企业带来致命打击。

当然，大企业也同样存在上述风险，但应该看到，同样的偏差或疏漏对于不同规模实力的企业产生的影响是不同的，这就是中小企业要承担更大的经营压力的主要原因之一。

“近视”是导致中小企业“感冒”频频的根本原因

面对同样的市场风险，中小企业与大企业相比的确显得体质虚弱，这就人们常说的“船小难抵风浪”。与些相对应还有句话叫“船大难掉头”；反过来还可以说成“船小好掉头，船大抵风浪”，真是各有各的优势，又家家有本难念的经。大企业有大企业病，小企业有小企业的病。说起中小企业，人们很容易想到作坊式经营、家族式管理、资金有限、人才缺乏等等，这些集中体现出中小企业的劣势。这时候，“船小好掉头”似乎成了唯一的优势，但这一“优势”发挥的结果，使中小企业在经营思想、产品开发、项目选择，甚至经营目标上频频改弦换张。在这些更迭变换中，失去了相对优势，延误了时机，耗尽了发展动力。上述种种因素，使中小企业很难有理想的市场表现。据有关部门统计，中国中小民营企业平均寿命为2.7年。单就小企业而言，今年开业明年关张的事似乎更常见。在这有限的生命里，我们可以想象得出这些经营者苦于奔波、忙于生计的艰辛。

中小企业自己对这些苦恼体会最深，深受其苦。自病不知的应该是少数，大多是顾虑重重、取舍两难、犹豫不决。由于这些病症多为先天性的，所以往往归结为无条件改变而放弃努力。一方面，症状就是病因。比如由于投资者资本有限才形成企业规模小，后期投资跟不小，制约企业发展。所以许多人喊没钱，说只要给我一百万，我会如何如何。但如果趁了一百万，其他因素又会阻碍效益的产生；还有家族管理，起初就是为解决生计而进行小额投资的企业，怎么能苛求他抛开老婆孩子不用自己人而用外人呢？另一方面，在这样一种背景下，缺乏长期规划就非常可以理解了，从而形成追求短期利益的短期行为。这是许多中小企业患有“近视症”的基本病理。除了客观因素外，“近视症”大多有着思想根源，解决了思想问题，目光会远大起来，“近视症”会随之而愈，因而实际上是假性近视。另外，“近视症”还有社会根源是先天性的。比如小投资、小项目、小目标自然形成小视野；从经营者结构上看，出身各异，文化层次偏低，多在经营中学习经营，很少能够从宏观上把握企业发展的一般规律，甚至一开始就说“干两年再说吧”、“有口饭吃算啦”之类，视野狭隘不很正常吗？所以这种“近视症”准确地说是“先天性假性近视”。

企业患了“近视症”，自然就看不到远景目标，也就不可能制定长期规划了。“近视症”直接导致企业缺乏目标战略、市场营销战略和人才战略。目标战略解决企业向什么目标发展，解决“去哪里”的问题，比如说“三天内赶到北京”；市场营销战略解决“怎么去”，比如权衡再三决定“开汽车、走高速”；人才战略就是“中途加油”，随着企业的发展，必须注入新能量，对中小企业来说主要是人才问题，有了人才，其他的资源也就有可能有，也有了发挥其他资源优势的操作高手。但得了“近视症”，望洋兴叹，知道自己到底要去哪里，开着车一气瞎跑，跑着跑着就没油了，不抛锚才怪呢！

我们认为“近视”是根源，它使企业稍有市场波动就“感冒”，体质越来越差，治疗不及时便会振作不起来。这是因为，“近视症”会导致企业肌体多种病变，从而形成弱不禁风的体质。具体说来有这么几种：第一，“近视症”让企业追求小目标，小富即安。在为追求小康生活或笼统地“干点事儿”的思想

驱动下，凭机遇、才智发展起来，维持既得利益，没有新的目标吸引，企业便停滞不前，新的业主跟进后会发展乏力；第二，“近视症”使企业排斥雇用“外人”，各扫门前雪，各挣自家钱，投资难以集中，引进新工艺、新技术、新设备能力差；表现在用人上，肉烂在锅里，宁用自己庸人，不用别家能人。企业发展到一定程度后，自己人能力已显滞后。怕别人参股分走利润，看不得别人拿自己的钱“过瘾”，企业怎么发展呢？第三，“近视症”使企业只看到身边市场，不知天外有天。选择竞争对手只是本地某某，目标市场只是企业周围，打个平手就心满意足。目光狭隘，下棋不找高手；第四，“近视症”使企业产生深刻的自卑，会默认“我不是那块料儿”、“咱这小地方出不了大企业”等等，把大企业看得高不可攀，只恨生不逢地，怨天忧人，失去开拓更广范围市场的勇气；第五，“近视症”还使企业排斥现代营销观念，认为品牌呀、战略呀实在与自己无关，从而失去科学的运营机制。-----“近视症”带来的病变可能还有更多。当然，就具体患病企业而言，可能有些病变轻些、有些重些，但任何一种都足以上企业萎靡不振，甚至停产倒闭。

这种“近视症”实际上是“先天性假性近视”，完全可以治愈，唯一的良方就是内修文德、提高素质，以弥补先天不足。我在《企业系列化论》里把人的要素称为“原发要素”，是让所有其他要素产生效益的根本因素。人的要素中，企业老板是关键中的关键。企业经营者只有通过不断学习，才能提高自己的综合修养，才能接受新思维、新事物，才能开阔眼界，不仅看得远，也能正确认识自己，从而做到视野开阔、耳聪目明，彻底克服“近视症”。在视力恢复过程中，当然还可以“戴上眼镜”，即引进人才或引进管理。

中型企业是怎么逐步衰败而走向死亡的

有些很好的区域性企业对开拓新市场好像没有兴趣，或者没有能力去开拓，这是非常可惜的。这种现象在中型企业尤为常见。这类企业在当地小有名气，产品销量也比较稳定，甚至还很有些品牌影响力，看起来是“名牌坯子”，再发展一步就会是质的提升。然而这时候却失去了发展动力，满足于现有市场；或者很想做大，做过许多努力，却总不像刚起家时那么顺利，败笔越来越多。这时候，企业已经发展到“抛物线”的顶点，先停滞不前，做些修修补补的维护，然后越来越吃力，很快就会滑坡——企业感冒加重了。治疗这种病，刚才我已开过病方了，就是“内修文德、提高素质”，但这个药方没有开到家，因为企业不会按“暂停钮”，等着经营者进修归来，而势必是在经营过程中进行调整。这时候最需解决的是对企业进行诊断，找出症状，标本兼治。人得了感冒，病因也各不相同，治疗方法自然也不一样。企业也是这样，要根据不同的企业病开具不同的药方。中型企业有几种常见的病，我们不妨列举一下。其实认清了这些病企业自己就可以治疗。

第一种是“花心病”。企业有了一定实力，开始搞“稳固后院、对外搞活”，不再专情于主业，移情别恋，想再找点能赚钱的项目干干。这种发展愿望是很好的，但这种发展思路超越了企业实力和经营能力，往往以失败告终。中型企业搞跨行业、跨领域经营是很危险的，不如专心扩大主业或投资与其相关的项目。

第二种是“虚胖症”。和第一种相似，只不过侥幸“创业”成功，形成多业并举态势，有的还改建为“集团”，说来洋气，听着时髦，却有苦自知。主业辅业不分，亏本的多，赚钱的少，东墙拆了补西墙，只图个说起产业来如数家珍，其实都是“夹生饭”，面子上风光罢了。

第三种是“自恋症”。靠拥有一个“好产品”风光一时，不能居家思危，提前创新改进，等市场格局一变，“好产品”过时了，又没有技术储备，产品垮企业也跟着垮了。这类企业还往往对这一产品进行“热炒”，一夜之间成为名牌，又一夜之间凄凉无限，我们身边这些“短命名牌”并不少见，有些还相当著名。

第四种是“狂想症”。企业被自己营造的区域性知名度冲昏头脑，手里趁个一二百万储蓄，不顾发展实际，盲目开拓超越实力的大市场。甚至打算将这一二百万投入是电视台广告，孤注一掷，勇气可嘉，最终不是广告费白扔，就是因此而一蹶不振，走向衰败。

第五种是“多动症”。比如一家生产白洒的企业，觉得碳酸饮料能挣钱，就上。后来又发现果汁饮料是趋势，又改生产柠檬茶，又改这个汁那个汁。倒不是系列化产品，而是狗熊掰棒子，手里总是这一个。变来变去，变没了企业形象、品牌形象，从而失去最重要的竞争力——形象力。

第六种是“跟风病”。经营方式、产品模仿知名同类产品，与成熟期产品、成熟期市场网络去竞争，只能靠鱼目混珠，在市场缝隙里找饭吃。甚至对名牌仿冒，你有“五粮液”，我有“玉粮液”；你生产“华龙”，我生产“毕龙”，能干多长时间就干多长时间。一个失去自我的企业是不可能做强做大的。 这些企业病哪一种都足以致命。创业难，守业更难，企业发展到一定规模而把握不住自己，确实是很值得惋惜的。我想，中型企业要格外珍惜自己，遇事三思，战略先行，讲究策略，稳键地跨过“龙门”；小企业最重要的是树立自信，放眼长远，要相信没有天生做不大的产业。参天大树自有它的伟岸，一棵小草不可能长成大树，但可以通过蔓延在更广阔的地域滋生，正所谓天涯何处无芳草！

一次应邀的企业诊断、营销策划

导言

2007年3月初回家省亲，应家乡朋友的邀请给一家刚刚成立的太阳能企业出谋划策，虽知胸无点墨，但朋友之情不能推却，所以也就勉为其难，结合企业现状以及太阳能行业的现状，就该企业的市场运作体系做了一些建议。

一、企业现状、及行业现状透析

太阳能产业是一个特殊的行业，太阳能热水器也是一个特殊的产品，它不等同于传统的家电行业，它不等同于一般的电热水器、燃气热水器。太阳能热水器因为其不消耗能源，不存在安全隐患而倍受消费者信赖，但同时也引来很多趋之若骛者投入这个行业。

一个行业，一个特点，一个市场，一个环境，一个产品，一个个性。我们不能用特定行业特点下的同一种眼光去探视同一个市场环境下不同个性的产品。应当从实际出发，在市场中寻找差异化，寻找能够适应产品在市场生存中得到发展的机会点，进行全面深化，细致做好市场运做计划，并通过有效的执行来最终达成企业发展的目标。

神州明珠通过近一年多的市场动作，在市场上暴露出了许多问题，如果我们不去审视它，一味地凭经验办事，那么会给产品在市场中的良性发展，会带来百弊而无一利。

我们审视一下神州明珠的企业运营情况，神州明珠是目前中国6000多家太阳能热水器生产企业之一，但在所有的太阳能企业运营过程中，几乎所有的企业都致力于开拓市场，增加产品销量，将业务逐渐做大，但管理工作往往滞后，给以后的市场操作带来隐患，因此凡是没有做好预防性管理的销售不是成功的销售，片面的追求上量，追求数字量化的结果，最终导致企业运营的恶性循环，

市场问题一大堆，所以销售必须靠管理做保证，预防为主，治理为辅。所以解决神州明珠发展的瓶颈，就必须从企业发展的源头抓起,精细化运做市场。 通过对神州明珠的了解，就企业的发展现状做以下分析：

第一，彭总的发展思维很好，立业项目很不错，符合社会进步的需要，企业处在初期创业阶段，并没有形成系统的营销体系。

第二，企业的发展战略定位不够清晰，即以什么样的模式运做市场，是全面出击，还是重点出击，是农村包围城市，还是城市向农村辐射。

第三，如何提升渠道合理性、控制力、效率及竞争力。即采取什么样的切入方式来开发区域市场，是精细化运做，还是粗旷式运做；如何解决市场价格体系的不完备以及提升市场价格风险的防御能力，有没有良好的防御措施来控制渠道中间商的不良行为；如何调动渠道中间商的积极性，使产品迅速流转起来；如何保障竞争对手对渠道的冲击不造成伤害。

第四，品牌策略定位不清晰，缺乏个性。既如何通过品牌传播，使自身品牌“鹤立鸡群”，以达到品牌诉求的准确定位，从而清晰品牌形象。

综合上述情况，真心地希望企业经营不要走进种种误区，而注重过程控制，导入差异化策略寻求市场空隙进入市场。

二、拨开“乌云密布”，开创“蓝天白云”

作为一个新兴的行业，在行业领跑者皇明十年的推动、呐喊下，行业内的跟进者很多，市场有了很强的认知能力，且竞争日趋白热化，也加剧了这个行业格局演变的步伐。尽管市场认知能力强，但又是个稳定性极其不强的市场，在这样的环境背景下，如何拨开乌云密布，硝烟弥漫的天空，开创蓝天白云，建立自己稳定的根据地？

首先，完善企业的内部管理,建立高效的组织体系。麻雀虽小，五脏俱全，确保人员的精要性，组织架构趋于扁平化，减少中间环节，有利于营销计划的执行；部门林立，团队臃肿，不利于管理，稍有环节出现差错就会出现苦果，明确各部门的职责，责、权、利清楚分明；树立各级管理人员都是为了市场服务的观念，但也应注重位阶管理，注重上下级的伦理关系，即在企业内建立逐级汇报、逐级负责的管理秩序。

1、建立协调一致、思维一致、迅速反映、快速决策的管理：总经理 → 服务平台（公司各部门）→ 市场（两级队伍） → 顾客（终端消费者）。

2、明确各部门的部门职责，分工明细，赏罚分明，出现问题能够快速反映，确保信息的传递、沟通、交流、处理、传达。

3、建立科学的薪资酬赏制度，吸引人才，奖励高绩效，积极调动员工积极性；建立健全企业管理制度，让各级管理者都能够确实的负起责任来。

4、上下同心同德共同营造企业环境，注重企业的口碑宣传，无论走到什么地方，都有一个统一的观念、统一的文化、统一的模式，让环境影响人、改变人、造就人。

其次，企业战略定位问题。队伍拉起来了，口号明确了，粮草、子弹配齐了，先打哪？后打哪？该怎么打？

根据对市场的研究所掌握的情况，以及公司所处的地理位置，以及公司自身状况，对照既定的三个阶段目标按顺序进行执行，并将第一阶段目标进行分解，决定把公司所在地的周边市场（苏北、皖北的三、四线市场）定为06年度运做重点市场，进行精细化运做，并确立样板市场，将重点市场以外市场进行粗旷式运做，以逐步辐射苏、鲁、豫、皖市场。

1、对现有经销商进行登记造册，按照ABC法则进行分类，计划内重点市场的经销商该收编的收编，该放逐的放逐，优化整合，确保市场良性发展。

2、制定一系列的招商、渠道推广策略，注重、策略的细节处理，使区域顺利完成招商，使产品迅速流通起来。

3、对重点市场进行招商，给予上重点的扶持，用足用好各种和公关手段，维护良好的厂商关系，做到开发一家，上量一家，绝不能开一家，放一家，顾此失彼；

4、加大对市场的专业推广力度，提倡以服务拉动消费，以服务提升品牌的联结方式，加深终端消费者对产品的了解和亲和度，拉近经销商对公司的向心力，形成系统的售后服务体系。 5、人员配置、区域划分，重点市场按照县级市场为单位进行招商，设立一名经销商，负责该区域内的产品推广、安装、服务；公司以地级市场为单位设立一名销售经理负责对经销商进行管理，督促、协助经销商执行公司的相关制度、。

最后，品牌战略问题。2005年9月，虽然皇明、清华阳光、华扬、太阳雨、亿家能、辉煌、力诺等七家企业取得了“中国名牌产品”称号，但品牌的号召力运远不如家电行业或其它行业的品牌那么响亮，深入人心，因此太阳能行业的品牌形象尚未得到强化，品牌个性彰显乏力，仍然无法引导行业的品牌化发展。

如何铺就神州明珠品牌化发展的道路？如何从同质化众多的企业中脱颖而出？ 如何加快企业品牌化发展的步伐？

请明星代言，代言费动耽上百万，加上影视广告制作费，电视媒体投播费，就省级媒体而言以上费用相加一年没有个千把万的还真解决不了问题，再说了这千把万投在什么地方能够起到效果，显然对于一个发展初期的企业也无法承受。

针对这样一个问题？我进行了这样的思考？我们把品牌战略和渠道战略锁定在一起，先做地区性品牌，等积累了一定的经验和资源后再做区域性品牌，直至成长为全国性品牌。有了这样的定位后，对目标市场进行了分析，理出了整合资源做品牌，及对三、四线市场的广告媒体业态进行调研，发现好多的广告盲点，投入少量的广告资源就能起到意想不到的效果，但品牌提升的方案应考虑地方环保部门的介入。

以企业所在地的市场为例，品牌提升方法一：印上十万张不干胶，给市区的住宅楼的每户门的拉手边贴上，内容：1、为了家人的生命安全，请使用太阳能热水器。2、为了子孙后代的明天更美好，请注重环保、节能。然后用大一点的套红加上这几个字：神州明珠，沐浴阳光——神州明珠太

阳能。底端印上：为您提供全方位的售后服务，金牌服务热线：XXXXXXXX；品牌提升方法二：1、对城乡公交进行整合利用，及对市区开往乡镇所有班车的坐垫、靠背进行改造，并以软文的形式宣传公司，宣传环保、节能观念；2、有选择的做几辆公交车的车体广告，增强记忆、加深目标受众对品牌的认知。品牌提升办法三：定期对专卖店所在地的乡镇进行宣传。1、以公司品牌形象车队进行宣传，选择乡镇传统的集会日进行宣传。2、以舞台歌舞形式进行品牌宣传，辅以有讲问答，再次加深品牌记忆。

在现今的销售活动中，把商品投放市场，摆上货架，供消费者选购是实现销售不断增长的基础，但随着企业数量的不断增加，行业竞争加剧，消费者的选择比较多，再加上消费者的素质不断提升，品牌意识逐渐加强，消费更趋于理性化，所以营销的重要性也越来越被许多的企业所重视，但无论什么营销理论都应该经得起市场的考验，贴近市场、贴近企业的发展情况。

但愿神州太阳能企业通过导入营销管理过程控制体系，企业的发展能够进入迅速发展的快车道。

民营中小企业诊断

作者按：本《民营中小企业诊断》文章，属作者在一家以贴牌生产、销售电池产品的企业做管理顾问兼培训师时对企业老板提出的问题及整改建议方案。目前在我国这种通过贴牌生产加工产品后，由自己组织销售队伍进行市场产品营销的企业比比皆是，但这些企业中大部分都步履维艰，有些已经很难维持了。作者就是根据这种情况才将这篇有关贴牌加工、销售的企业整改方案公诸于众，希望同行及企业老板们借鉴参考。 关于XX公司现行问题与改进、调整的建议 目 录

一、XX公司运营模式的利弊问题与建议 二、目前公司供、销制约问题与建议 三、公司管理结构和管理体系问题与建议 四、公司极个别管理者作风问题

五、公司中高层素质及流动问题与建议 六、公司普通员工稳定性差的问题与建议 七、老板授权问题与建议

八、公司监督、约束机制的问题与建议 九、企业制度建设及文化建设的问题与建议 十、关于企业未来发展规划的问题与建议

公司H总经理：

本人受H总之聘，为XX公司做一名专职企业管理顾问。根据本人来公司上班的一段时间的观察和了解；也通过分头与公司一些中层管理人员交流沟通，了解了一些有关公司在销售、管理、人事安排，以及企业过去的一些历史背景等方面的信息及情况。时间虽短，但是本人所了解的问题却不少，当然任何企业都存在这样或那样的问题，而有些问题企业自身也非常清楚，但真正要想改变或解决，却不是那么简单和容易的事情。因此，既然知道问题的存在，也知道有些问题会制约着企业的进步与发展，甚至会造成重大问题的连带爆发，那我们就更

需要有思想准备、有计划、有步骤地进行着手解决，一定要根据问题的轻、重、缓、急来未雨绸缪地安排落实，只有这样我们的企业才会不断进步，才会迈过一道又一道的难坎，最后才能实现和达到老板心目中那辉煌的业绩和彼岸！

每一个人由于工作性质不同，所站的高度和角度不同，那么对企业的看法和对问题的观察、研究等方面也截然不同，本人今天是站在企业发展的角度去观察那些有可能影响或制约企业进步、发展的问题。有些问题可能是显性的，很多人都能看见并且也知道是什么原因造成的，但有些问题是隐性的，是没到“火候”而没有爆发的，而这些问题一旦爆发，那对企业所造成的伤害和影响会是很严重和很久远的。所以希望H总在审阅本人这篇文章（方案）时，还需耐心揣摩，去发掘方案之外的东西，或许这才对H总、对XX公司有更加深远的意义！ 一、XX公司运营模式的利弊问题与建议

XX公司与目前市场中许多贸易经营公司一样，通过委托加工或购买一些电池加工企业的电池产品，利用或开拓市场原有的电池销售渠道，将各类电池产品源源不断地进入市场流通领域和相关需要电池配套组装产品的企业和加工实体。这种作法最早源于西方发达国家的一些知名度叫高的品牌。他们利用品牌效应到全世界寻找加工企业，为自己生产，或干脆连销售权也出让，从而获取大量的加工与市场销售的差额利润或品牌授权许可、转让等费用；XX公司也是通过自己的销售而获取加工与市场销售的差额利润。这在我国目前经济市场中有很大一部分公司都是这么运作的。

我们既然知道了这种运作模式，那也就要对这种模式的利弊进行分析，并且有计划有能力地去发扬有利的一面；有对策有准备地克服和降低对企业不利的因素和风险。

凡从事产、销一体化的企业，都可以采取“两条腿走路”的经营模式，当市场销售看好时，则全力以自己的产品打入市场进行销售；当市场出现波动时，则可以在满足自己产品销售的情况下，再寻找需要加工产品的企业，比如象我们XX公司一样，在很大程度上需要依靠某些加工企业的产品供货支持，才能保证市场有足够的产品销售，否则就可能因产品供应滞后而引发诸多市场问题和矛盾冲突。

XX公司实际上是“产销分离”的一种贸易经营模式，这种模式最大的优势，就是减少或是避免了生产过程中的加工、管理等繁杂而又琐碎的工作，在企业整个经济活动中，只和市场发生关系，只是一种单纯的供销关系。的确，我们只要有市场销售渠道，有愿意销售我们产品的客户，那我们就可以找任何一家可以加工电池的生产企业，为XX公司加工生产电池产品，我们再按照市场同类产品价格比照，制定一个稍有竞争力的价格体系，那么我们就可赚取加工与市场销售之间的差额利润。这既简单又好操作，只要组织和培养出一支能打硬仗的销售队伍，老板就坐收渔利了。

但是，从目前众多类似企业来看，有许多企业已经面临巨大的危机，甚至无法维持下去，就其原因有：

1、“单条腿走路”，当市场销售情况好时，产品销售没问题，资金回笼也快，企业能够良性运转；如果市场疲软，出现问题时，产品销售下滑，这时只有靠降价等方法进行微利或让利销售，以维持企业运转，而别无他路。

2、既是产销分离式企业，必然只是以销售产品为主要工作，除此一切事情都与它无关，那么当你的产品卖不出去，而降价、打折后也收效不佳时，那该如何是好？如果我是产销一体的企业，我在市场上没优势时，那我则在生产加工上还可以帮一些市场销售能力强的企业贴牌加工，不就是换一个商标和品牌吗！还可以赚取足够维持企业运转的最低成本费用。 3、如果当某一行业产品进入市场销售旺季时，那时你的产品好卖，我的产品也好卖，到这时，加工企业肯定先保住自己的市场需要，替别人加工的产品则要在确保自己的产品销量外，再给予加工生产，这必将导致产销分离企业的产品供应打大折扣，而最终引发企业与市场渠道的冲突，如长期下去，该企业将会逐渐丢失渠道客户，最终导致企业死亡！

4、如果当某一行业产品整体市场出现低迷时，你的产品不好卖，那我的产品也卖不动，但我帮你加工的产品则毫不犹豫地按单加工，你要不要？你要了，你又卖不动。你不要，则违约，那我则要追究你的违约责任；如果你耍赖，不给钱，那我就把有打上你的商标、品牌的产品，按给你的供货价或成本价向市场抛售，看你今后还怎么面对市场和你的客户？搞死你！ „„这些，就是目前产销分离式企业经营弊端和风险，而这些问题是我们XX公司必须引起高度重视的问题。当然，我们现在可能还没有发生这些问题，可能还没有这方面的意识，但这不等于我们就可以高枕无忧，我们必须从现在起，就要认真考虑、筹划今后的企业运作模式和经营方式。我们可以分阶段、分步骤去设计产销一体的有抗风险、抗危机能力，真正的企业实体，这才是企业的长远发展之策。

对问题的建议：

1、建议从现在开始，选择对电池加工企业较熟悉的人选，对国内（尤其是珠江三角洲一带）有关电池生产企业作一次有针对性的调查，其目的是要了解有哪些电池生产加工企业愿意出售、转让等。有哪些企业愿意合作共同发展，或因为缺乏资金，愿意接受别人投资控股的企业；

2、全面了解可能被收购、兼并、合作、控股的电池加工企业的各项情况（如加工能力、技术、研发、现行品牌市场销售等情况）为我们今后通过资本运营等方式扩张企业作好前期铺垫。

3、力争在三年内成功收购、兼并或合作、控股三到五家（自己现有的工厂除外）有一定加工能力，能基本满足XX今后5年内各类电池产品供应的生产加工企业，使XX公司在3到5年里实现真正产销一体化的专业电池生产销售的集团式企业。

二、目前公司供、销制约问题与建议

从本人来公司这些天的了解和向一些市场销售人员的询问，发现目前公司在供、销问题上矛盾非常突出，这些问题反映在这么几个方面。

1、产品数量的供应，不能满足于市场销售的需要。目前尤其以工业部销售因产品供应不及时或根本就不能满足销售需要而成了“久治不愈”的“硬伤”。实际上这个问题，除了计划采购的计划失准外，主要还是受加工企业的制约，还是我们自己不能完全解决加工问题，或是某些品种对别人的依赖而受到加工企业的牵制。

2、产品供应的质量问题。这个问题也是长期来捆扰着我们的“销售顽症”，这个问题的发生和产生，也与我们自己不能完全摆脱依赖加工、贴牌供应有密切的关系。产品质量可是关

系到企业声誉、品牌效应甚至企业生命的重要问题，产品的质量是企业的“立命之本”，在这方面可不能有半点含糊，不能因为数量供应上受牵制而降低了产品质量，这是一种“自杀”行为，希望公司高层引起高度重视。

3、产品供应的时间问题。通过了解，好象一般情况下我们所需要的产品、品种、数量等公司计划采购部门都不能完全及时供应，而计划采购部门又反映是加工企业不能完全和及时满足我们的需要。你看，这又是受到生产加工的牵制和制约，这个问题搞不好，有可能造成对一些要求严格的客户，由于供货时间上的延误而发生违约投诉纠纷，甚至是国际贸易纠纷，如真是这样，那将给公司造成严重经济损失和企业声誉、形象上的损失。

对问题的建议：

根据上述问题的产生，建议公司成立一个有关对加工企业整体作业过程熟悉、了解，并懂得如何控制、鉴别产品质量优劣的一个这样的部门机构。这个机构可以叫做“技术服务部”。而这个部门的具体工作是：

1、在公司总经理或分管副总的直接领导下，配合、监督对OEM贴牌加工企业的产品质量、技术、交货期、交货数量等方面的全过程控制，以最大限度地解决供应制约销售的问题； 2、负责对公司今后寻求合作的加工企业进行调研、摸底，全面了解将与我们合作或加工配套的生产企业技术、研发、加工、品质、交货量及时间等方面的能力、水准，要对其进行可行性分析，为公司决策者提供最有效的、科学的依据；

3、负责对公司产品销售前的技术咨询服务，尽可能地为公司业务部门和重点客户解决有关产品的技术、参数等方面询问和疑难问题的处理、解释工作；

4、负责对公司产品销售后“售后服务工作”，可以将现在“工业部”、“商业部”这两个部门的客户服务工作归纳到“技术服务部”进行统筹管理，一个口子对外，这也对树立公司形象，为今后企业规模发展和规范运作作好前期铺垫准备。

5、公司成立技术服务部的特殊使命，是解决目前公司供应制约销售的重大举措，一方面对公司计划、采购的工作和行为起到督促、监督和防范作用；另一方面可以最大限度地去寻求发掘为我（公司）所用的潜在加工合作伙伴，这样我们就不至于“一棵树上吊死”；还有就是我们统一解决了有关客户对品质的投诉的解释、服务工作和为业务人员甚至市场重点客户的产品知识讲解、培训工作。

当然，技术服务部还有许多工作可以开展，也有许多职责可以归纳进这个部门，只要公司研究后觉得势在必行，那么则由公司副总或老板亲自牵头组织，制定相应的工作任务和职权范围，只有这样，公司才能改变长期以来捆扰着企业供应制约销售的不正常现状。

三、公司目前的组织结构及管理体系问题与建议 1、关于组织结构中的部门称谓问题

一个企业要在管理、运营等工作中比较顺畅和科学，首先是这个企业的组织结构是否合理和科学，企业管理体系是否建立和健全。如果连这些起码的问题还没有很好认识和解决，那这个企业要想有什么大的发展和进步，那只是“一厢情愿”的事情。

XX公司从创立到现在，肯定在组织结构方面经过几次或大或小的演变和调整，我们通过公司网站的组织结构示意图，就可略见一斑。

XX公司是以销售电池为主要业务，那我们的主要让外界熟悉、了解的工作内容和性质也就是电池产品的推销。因此在我们面对任何客户和消费个体、群体时，不论我们怎样去宣传和解释，都要让他们不加任何思索地就能知道，并非常清楚我们是干什么的，否则还要你去解释半天或生怕别人听不懂你究竟是做什么、卖什么的，这就让人费解了。

我们的所谓“工业部”让人很容易，也很自然地联想到生产制造，我们为什么就不能改成“配套部”或“产品配套部”，这样一听就知道我们是为需要电池配套生产有关产品的企业、团体提供产品配套的销售服务。

我们的“商业部”就更让人费解，商业是一个很大的范畴，也是一个很抽象的术语，经济活动中任何行为都可称为“商业行为”，我们是搞国内产品市场销售，把电池产品卖到全国各地市场，既然是这样。在组织结构中本应是“销售部”、“市场部”或“市场营销部”，可我们却硬要把本来就很通俗很好联想的部门职能名称叫成什么“商业部”，这真有点让人感觉“云山雾照”，看似具有现代时髦，殊不知是“弄巧成拙”，反而让人感觉不伦不类。 笔者以为，我们还是脚踏实地，老老实实地做人、做事，不要在这上面玩“噱头”，我们在组织结构中还是把它们改过来，这对企业是有利的。

2、关于公司管理体系问题

从公司的管理体系中我们可以看出，虽然设立了“人事行政部”，但真正能起到什么大的作用却让人不敢恭维。一个现代意识很强的企业，他一定对企业的人力资源管理看得非常重要，因为企业的竞争，实际上就是人才的竞争，而人才的竞争又体现在企业招聘、选拔、用人、留人等重要举措和策略上。而这些工作却恰恰是企业人力资源管理工作最为重要的，它也是长期的，不可或缺的！我们许多企业，尤其是民营、私营企业，往往在这方面却显得那么“吝啬”，在一个偌大的公司，就设那么一个人事行政主管，从人力资源管理到公司行政后勤、总务、事务等等，统统就一两个小女孩搞定？！公司根本就没有（也没能力）建立一整套完整的人力资源管理体系和行政后勤管理体系，因此，在这两快工作上实际上很多企业是一种无序的，放任自流的非管理状态。之所以会出现这种不良问题，这主要还是企业主要领导者或老板，对现代企业人力资源管理的偏见或肤浅的理解认识。只认为，有那么一个人保管好人事档案，有人帮企业去人才市场或上网招聘员工，然后对员工的选择、定薪、录用等就由老板来定。至于对员工以后要不要进行培训、考核、评估等工作由谁来做，要不要做、怎么做等问题就不再考虑了„„

严格的讲，人力资源的管理、开发是现代企业最重要也最迫切的工作，这项工作应该放在企业任何工作之上，我们只有把这项工作做好、做足、做到位，我们才可能保证企业的良性发展，我们才能让优秀的员工为企业长期服务，我们才可能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地！

因此建议：

1、公司必须尽快增加相应的人力资源管理人员，一定要专业，懂管理、懂操作，哪怕只增加一个也行，这个人主要从事公司的人力资源管理，不要让其“身兼数职”，确保专业的有效发挥；

2、从新建立公司全体员工人事履历档案，在现有的员工履历档案中不全的资料，一定要全部补齐，要确保每一个员工的资料的真实、完整，以便出现问题可以追溯；

3、制定公司员工从部门需求、招聘、面试、选用、试用、转正、考核等一整套管理体系和规范制度，把公司招聘选拔员工的管理纳入科学、规范的轨道，彻底杜绝那些在用人方面随意性、盲目性，为公司把好选人、用人关；

4、建立健全员工培训、考核体系，培训和考核都是企业的长期工作，培训的目的是要不断的提高员工的综合素质和业务技能，为企业多做贡献；考核的目的是要褒奖哪些对企业有着重大贡献，创造效益、提高业绩的优秀员工；鞭策哪些不思进取、业绩平平的后进员工；淘汰哪些投机钻营、心术不正有劣迹或不良行为的员工„„，只有这样我们的团队才更加纯洁、更具有战斗力，企业也才会更加发展壮大。

四、公司某些管理者作风问题与建议

按理，像这个问题笔者在文章中不愿提及，因为怕有人误解或认为笔者对谁进行人身攻击，实际上笔者只是觉得这种管理者作风（风格）的形成肯定与企业老板的宽容，“无为而治”的道家思想有关，或许也是相互牵制、左右制衡的一种管理方法„„。但不论H总是不是有这种思想，但毕竟在企业中引起很大的非议，它已经远远超越了“相互牵制、左右制衡”的范畴，这个问题的出现会给企业带来严重危害。

1、因个别人不考虑场合、地点和人际问题，对除总经理以外的任何人进行工作干预和指责，这很容易有意或无意地造成对各级员工的伤害，尽管这个别人出发点可能是好的，是为了企业着想，但其作用和效果却适得其反。

2、既然此人不是总经理或副总经理，那又有谁赋予他这么大权力和地位，让他可以随意指责与他同级或者比他高级的同僚或领导？这在企业组织管理运作中是不允许发生的，他连这起码的管理程序和对别人的尊重难道都不懂吗？

3、如果说此人对公司从业务到事务，再到管理他都无所不晓、无所不知，非常精通并其工作能力、遇事的分析、判断能力等都在众人之上，那么就是H总的问题，你H总就应该让其名正言顺地承担公司重要工作职责，我们要把好钢用在刀刃上，给他一片天地，让他尽情的施展，不正可以验证他的能力吗？

4、如果不是上述所言，他也还不具备做一个好领导和称职的高级管理者，那H总就要认真考虑他对企业可能带来的问题和灾害，像这样不要多久，就因为这个别人的“有意或无意”的工作作风，把原本融洽的员工氛围搞得“人人自危”最后有能力者、有自尊者、有血性者都离公司而去，留下的却是碌碌无为者。

关于这个问题，我口头上已经和H总说过，在这里也就点到为止，按理说对企业的危害还有很多方面，有些是深层次问题，我想H总自己会有办法的。

五、公司中高层人员素质及流动问题

根据笔者来XX公司短时间的了解和观察，发现就公司中层以上管理者的基本素质、文化素养、工作悟性等综合水准还是不错的，但问题是，在这些人中，真正在公司里工作的时间都不是很长，有些甚至才来几天（包括副总），尽管他们在个人素质、工作能力或工作经验上都有一定长处，但谁能保准他们能有一个比较长的时间（比如三年以上）在XX工作，为企

业服务？如果可以，那么我们原来那些个什么经理、副总之类就为什么没有留下？我们的中高层管理者这么频繁的流动，这对企业来说并非什么好事。

一个企业要想有长足的发展，那必定要有一支长期为之效力的员工队伍，而这个员工队伍中的最稳定、最优秀的人才就是这个团队中的中高层管理者、领导者，如果不是这样，那么这个企业就绝对不可能做大、做强，甚至只会倒退或死亡。这是一个很严肃的问题，值得我们好好研究，好好找出问题的根源，并有效地解决和克服。 关于这个问题，我认为企业应该反思和调整的地方是：

1、凡今后在招聘中高级管理或领导人员时，一定要做好招聘前期的有关人才的背景情况的了解、调查工作，不要只凭一时、一事的印象就作出录用决定；

2、对招聘的中高级人才需要经过至少三个人以上的分头询问、模拟考察、回答问题等，然后经综合评定进行取舍；

3、企业对中高级人才的考察、评判，关键是要在对人才的处事能力、应变能力、工作经验上进行考察，尤其要对其职业道德方面进行模拟考察，这是关系到企业生死存亡的大是大非问题，绝对不可以忽视；

4、如果企业在上述方面经过严格考察后，认为可以录用，那就要端正心态、改变以往狭隘的用人观念和思想，不要“急功近利”，更不要施加一些莫名的压力，要给他们一个宽松、融洽、友好的环境，给他们在与之工作方面相匹配的支持和资源，并根据其表现、能力、工作接受的快慢程度，逐步给予授权，最后当其完全成熟和胜任后再进行充分授权。也只有这样我们才能真正教育和培养出愿为企业长期服务的中高级人才，这才是企业真正的用人之道。

六、公司普通员工稳定性差的问题与建议 一般而言，任何企业都可能有因为各种各样的原因而导致员工流失，有些是小部份员工流失，这对公司运作影响不大。而有些企业则是大部分（大面积）、大范围的流失、跳槽，这就对企业会产生严重的危害。目前我们XX公司不能说大面积的人员流失，只能是说普通员工的稳定性较差，而这些较差也主要反映在我们的“商业部门”，为什么？公司里最怕的是：“该走的不走，不该走的却留不住”。当然我们商业部及其他部门好像还没有发生类似问题，但谁也不敢保证现在XX公司就没有这种问题！或今后都不会发生这种问题！如果敢说，那纯粹是“自欺欺人”。

员工的稳定性差，这除了员工自身的能力、知识、经验和性格等与企业不相吻合而离去外，更大程度上应该是员工对企业现在及今后发展不知或不抱希望，抑或他来公司一段时间后就根本没人告诉他，企业今后会如何发展；员工在企业工作他自己也不知应该给自己如何进行职业规划，那就更不用说什么“职业生涯”的规划。因为他自己就时时刻刻有着随时离开公司的准备或念头，如果一个企业里的员工在企业上班只是抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，那么则说明这个企业对员工是没有吸引力的。一个对员工没有吸引力的企业是很难有大的发展的企业。

XX公司商业部员工稳定性差的问题，我们除了员工自身情况外，企业方面是否也应进行一些检讨和工作改良：

1、调整商业部普通员工的薪酬待遇，按目前人才市场行情或略高于同行企业同等级别员工的薪酬待遇，给商业部员工以作安抚；

2、加大对商业部业务员销售业绩的提成奖励，促使商业部普通业务人员自觉、自愿地多为公司多销产品，为了自身“利益”，而愿意长期为企业服务；

3、放宽对商业部业务人员的试用、使用期限，只要部门领导和分管副总认可，可以对商业部业务人员不设“试用”期或提前转正，以便让其感觉公司对他的信任和需要，另一方面也让其增加自信心和责任心。

七、老板授权问题与建议

一个企业的老板对下属（职业经理人）的授权问题是企业的核心问题，这个问题不处理好，那么再高明的职业经理人或管理者，也只能是形同虚设，任何企业管理工作都无法开展。 我国目前许多民企、私企就严重存在：既又请了什么职业经理人来管理企业，而又不授予经理人相应的职权；一心想靠这位经理人为企业创造效益，而又不给予经理人相匹配的支持和资源；经常口口声声说“用人不疑、疑人不用”，而偏要搞些相互牵制和左右制衡。说白了，还是信任问题。老板与经理人始终存在一种“信任危机”，老板一般不怀疑经理人的职业能力，倒是很看中经理人的职业道德。因为职业道德在短期内是很难判断和鉴别的。 既然有信任危机，那么想要完全授权那肯定只是说说而已。之所以许多的所谓职业经理人在很多类似的企业大多做不了三五个月就只好“打道回府”，有些人还搞得“灰头土脸”，真以为自己能力有问题。

话又说回来，要老板授权，而且这个权也该授，这究竟需要什么标准来衡量、来决定呢？对一个新聘的副总或总经理，老板应该在什么时候授权？怎么授？授多少呢？如果授权后经理人滥用权力，老板又该怎么办？等等问题捆扰着老板，你说，老板能轻易和随便就授予经理人对企业的管理、主宰权？但不授权，经理人又没法开展工作，没有权力的领导，是无法对工作及下属进行管理的。之所以许多企业权力高度集中，甚至任何事情都是老板说了算，这样久而久之，中层管理者就形同摆设，我们说“权力高度集中，必然导致中层高度”，这实际上是管理中的大忌，希望XX公司千万不要仿效。 关于老板授权问题笔者倒有一些建议，供H总参考借鉴：

1、老板与经理人在磨合期（受聘经理人在企业里的试用期）约法三章，试用期内可参与工作，但对任何工作只有建议权而无决策权，老板可根据其试用过程中对工作、问题的建议是否符合公司要求，有无建设性和创造性或可行性，以便判断其对工作、问题的处理能力及解决问题的能力；

2、可以定期的让其组织、主持召开专题性的或临时性的有关业务、事务、人事、行政等繁杂而又迫切的工作、问题的检讨会，以便观察了解其组织能力和对事物的分析判断能力；

3、考察其与公司各阶层员工的合群能力、亲和能力，考察他在试用期内能否得到公司全员总数80%以上员工的好感，这对今后能否统帅团队作战至关重要。

4、在职业道德方面也可以一些小事考察，或有意识地模拟一些工作让其经手处理，比如安排其采购物品、让其花钱办些难度不大又有“回扣”的事情，或设计好程序（有意试探，但对方不知道）看其职业道德方面的自律性和自控性，„„当然，办法很多，就看老板是不是真心要找一个能够替代自己，也能真正担负起企业发展使命的经理人了？！

如果通过一系列的考察后，都能使老板和企业满意时，这时就要考虑向其授权，让其真正担负起一片工作，否则把握不好，考察过头，该经理人又可能因“此处不留爷、自有留爷处”而挥袖离去，这对企业是没有半点好处的。所以老板要慎重授权，但更要适时（及时）授权。关于如何授权？授多大的权？授权后如何进行监督、约束？等等问题，由于考虑文章篇幅太长，笔者将在以后的工作中再另行论述和指导。

八、公司监督、约束机制问题与建议

任何企业在确立和制定公司的各项管理制度或规章制度的同时，就充分地考虑到企业有关监督、约束制度的制定和完善，如果没有一套科学、合理、可操作性很强的规章、管理制度，那么这个企业将无法正常运转。但有了科学的管理制度，有了老板对经理人的高度授权，也有了从职业经理人（或经营者）对各级部门主管领导的充分授权，但是公司没有建立、健全一整套关有对领导权利、权力、行为、态度及工作要求等方面进行监督、约束的机制（制度），那么这个企业也就用不了多久也会出现，甚至出现更大、更严重的问题。这就是为什么说许多民营企业里的老板绝大多数在使用所谓的职业经理人时，始终不敢授权、放权的问题。 实际上这些问题就是企业没有真正建立、完善对公司权力拥有者、使用者的监督、约束机制。当权力失去了监督和约束，试想，那将给我们的事业会带来什么样的灾难和后果？因此，任何企业在实施授权管理的同时，必须建立、制定与授权相匹配的监督、约束规范，这些规范就是：

1、让权力拥有者和权利使用者（企业老板除外，因为企业资产属老板所有，老板有对自己的资产（财产）的处置权）清楚的知道，自己有多大的权力范围；有多大的管理幅度，哪些事归自己管，那些事不归自己管；

2、有了权利就有了与权利相匹配的责任、风险和任务。让他们清楚的知道，如果自己超越了权限（权力范围）将可能受到什么样的惩罚；严重的将可能被送上法庭；

3、授权还有时间效应，要让经理人清楚的知道，公司所授权力的时效性就意味着：在老板授权之日起至授权终止时的范围内，希望经理人由于有了足够的管理、领导、指挥等权利后为企业创造出一定经济效益，完成开始授权时企业与经理人所预计的各项经济指标及任务。 当然，要说对高级管理者及经理人的授权管理、监督、约束方面，还有许多做法和办法，我们的监督、约束机制不是目的，只是一种手段、一种措施，真正的目的是要通过一种双方都能够接受的方式相互制约，相互信任，最终通过老板授权，让经理人通过企业赋予的职权，放开手脚，充分发挥自己的聪敏才智和高超的工作技能，以及丰富的职业经验，真正为老板为企业创造出可观的经济效益和社会效益。

九、企业的制度建设与文化建设问题与建议

企业的制度建设和文化建设的良莠，是标志着一个企业能否长期、健康、稳定发展的一项重要标准。可以毫不夸张地说，如果一个企业没有良好的、科学合理的管理机制与规章制度；没有融洽、和谐、积极向上的企业文化建设，那么这个企业一定短寿！！！

值得欣慰的是，我们XX公司在企业制度建设和文化建设这两方面已经做的还不错（只是与类似私营企业相比）。我们从公司的现行管理、人文环境、老板风格、员工精神面貌等诸多方面就可略见一斑。

我们经常说“有什么样的老板，就有什么样的企业，老板的风格就是企业的风格，任何私营企业都深深地打上了老板（企业主）的烙印。”如果是一个开明、明智的老板，那么这个企业的制度建设和文化建设也必定是一种民主、开放、公平、合理的，带有更多理性的、包容性的人性化的成分和思想。企业的制度虽然是刚性的，但企业的制度是靠人来制定建立的，企业的管理却是弹性的，是带有很强的艺术性的；企业的文化建设不仅仅是体现在请员工吃吃饭，聚聚会，而是体现企业、老板对员工为企业创造价值的尊重、肯定和爱护；体现老板在以人为本、把员工当主人的一种博大、宽容、谦和的心态；更体现出老板对“企业的成功不是老板的功劳，而是靠员工的劳动和智慧才取得的成功”的全新的企业经营理念！这才是我们企业和老板要加以提炼的修养和追求的境界。

企业在规划自己的制度建设和文化建设的同时，一定要体现企业对员工的激励机制的制定和完善。企业里任何一个员工都可能在企业里有自己对工作对职业的一种规划，我们必须正确引导、激励员工通过自我的努力奋斗而实现人生愿望。从这点看我们企业就应该在对员工的工作、进步、奖励、提升等方面制定一套行之有效的激励措施，使企业每一个员工都非常清楚地知道：“只要自己努力，就能够怎样一步步实现自己的愿望”，这实际上也就是员工职业生涯规划的一种雏形。

当然，我们要有激励机制，但我们还要有惩罚措施，激励与惩罚就是一对双胞胎，光有激励没有惩处，只能奖励那些积极向上、业绩显著的员工，而对那些不思进取、好逸恶劳、业绩低下、违纪违规等员工却无法进行惩处。因此，我们必须在实行对优秀员工进行激励褒奖的同时，也要制定对相对较差的员工的鞭策、处罚等惩罚机制，这才是企业的经营之道，也是企业的立命之本！

十、关于企业未来发展规划问题与建议

笔者来公司才十几天时间，就听到不少员工，甚至是中高级管理人员说：“不知到公司今后怎么发展？公司今后的路怎么走？”这个问题实际上就是公司未来发展的企业规划问题。 一个企业的发展肯定与这个企业所从事的行业生产、加工或销售有关；肯定与企业的老板、投资者对未来的设想有关；也和企业现有能力（各种资源能力平衡）、人才等有关。但不论与什么有关，有一点是最重要的，就是这个企业的决策者要清楚自己企业在近期内（三年内）所要做的事情，要做什么？由谁来做？怎么做？每年做多少？（每年进步多少）；如果说以后五年、十年等太遥远，一般私营老板还看不到，或不懂规划不去考虑那么远的问题。那么至少三年的事情要清楚。要知道这近三年应该把握什么？有多大的增长？有了增长后，有了更多的积累后，自己又想干什么？有没有考虑自己的能力，随着企业的发展进步而同时进步？有没有想过除了做现在的行当（产品销售），还能不能再做些其它与本行业有关的，或无关的行当（产品、产业）？„„等等，这些就是企业未来的规划。当然，我相信H总的聪明才智，也相信XX公司的发展潜力，更相信XX公司大多数员工及老板的能力，一定能为XX

公司的未来设计规划出最美好的蓝图。

但是现实毕竟是现实，我们想发展、想未来，都可以随着自己那象脱缰的野马的思维，天马行空地肆意遐想，但是一旦回到现实中，我们还须脚踏实地、一步一个脚印地认真工作。之所以员工不知公司的发展和未来；之所以我们许多员工就因为对公司前途渺茫而毅然辞别；之所以我们的员工队伍，甚至高级人才对公司发展抱有怀疑才导致不稳定因素的加大„„。这些的这些，都是因为我们企业本身，没有很好地让全体员工清楚地知道我们今后的发展和企业未来的远景规划„„。

在这里笔者由于来公司时间太短，对公司情况、对老板的思维和想法等都还不十分清楚，不好贸然地就为XX公司进行三五年甚至更长远的企业规划，即使做出来，那也是不符合企业要求和不符合老板心理愿望的。所以，在这最后的企业未来规划问题方面，笔者只好就此收笔，但是为了表示笔者对公司的关注和对老板的敬重，笔者还是在企业未来发展的规划方面给H总提些参考意见和建议，希望对公司在未来发展规划上有所启迪和帮助。

1、对企业未来的发展，一定要脚踏实地，以自己的专业为主要发展思路；

2、对自己企业的各方面情况要非常清楚，要对自身能力（企业各种能力）进行客观评估； 3、在进行企业SWOT（优劣势分析）评估后，找出自己最薄弱环节、最劣势环节进行限期整改、提升；

4、对自身现有市场销售做大的可能性、可行性进行分析，这种做大是做到足可以在原有基础上增长100～500%甚至更多以上；

5、对自己目前企业里人才的现有能力和人才数量进行评估和分析，现在的人才从能力、数量、专业等能否适应未来三五年内发展的需要？公司现在还缺什么人才？以后还需要增加或自己培养什么人才？

6、从现有的供应渠道看，自己能否在三五年内至少收购、兼并、合作或参股、控股五家以上的生产加工企业（自己所投资建造的也可以算上），以真正为做大市场而解决产品质量、数量等供应制约销售的问题？

7、按现有管理能力和中高级管理人员的匹配，能否在三年内完成企业各职能部门朝事业部运作、管理转换的模式过度？（只有真正完成职能部门的事业部管理模式过度。才可能实现企业集团化的运作。）注：由于考虑篇幅问题，关于企业事业部运作模式和性质在此就不过多论述，待今后需要时可通过培训方式让大家了解。

8、我们目前在与某些需要电池产品的生产企业配套的同时，是否考虑过“我们为什么就非要为他们供应电池？这些产品我们是否也能够生产制造？”如果我们自己又能做产品，自己又有电池，这不是一件莫大的好事吗？

9、从发展角度想，我们与PX公司的合作，也可以把这快纳入整体发展思路中去。我们可以在XXX品牌上进行延伸，从PX、PB、PJ等用品朝服装等方面延伸，然后利用品牌和产品优势，也搞搞现在比较时髦和流行的特许加盟和连锁专卖。在这方面有很多企业就是在没有任何产业基础上做得很大，也赚到很多钱。

10、企业未来发展规划还要懂得进行资本运营，实际上搞企业兼并、参股、多角、多元发展，搞特许、连锁，搞品牌延伸等等，这都是资本运营的范畴，运作得好，短期内能给企业带来巨大经济效益和社会效益，也能为企业做大做强打下坚实的基础。 来源：博锐管理在线