集团客户信贷风险案例分析

作业一

集团客户信贷风险案例分析

1、集团概况

A集团有限公司注册资本6亿元，其中:国有资产管理委员会持股56%。其他股东中两家以房地产开发为主。经营范围:房地产开发、建筑施工、建材贸易、汽车销售、出租汽车、绿化、仓储、会展。集团以房地产开发为主业，下属S商业集团、J建设集团、Q汽车集团、N能源集团、L旅游集团五大产业集团。集团内房地产开发业务主要由集团本部设置的事业部进行项目投资管理和会展中心建设经营(如下图)。

（1）房地产业。主要开发城区中低价房，也参与旧城改造，在开发建设住宅的同时开发非住宅产品，逐步向全国扩展。先后在全国20个大中型城市开发了房地产项目。2013年-2015年集团房地产业务利润总额占比超过60%。

（2）商业地产。S商业集团主要从事商铺、商场、会所等商业物业的经营、管理，形成商业地产租赁、投资、经营管理三大业务板块，与红星美凯隆建材集团、易初莲花、开心人大药房等建立了全面合作关系。

（3）建筑业。J建设集团主要承担大型钢厂的技术改造和钢结构建设工程，同时承担A集团内民用、商业建筑项目的建设施工。

（4）能源及物流业。N能源集团主要经营成品油、燃料油、煤炭批发，石油海上运输、陆上运输，经营加油站等，是经营石油、煤炭的专业性企业，拥有石油、煤炭经营管理的

专业团队。

（5）汽车服务业。Q汽车集团集销售、维修、保养、二手车、保险、上牌于一体的汽车销售服务商。拥有国际知名汽车品牌专营店11家、多家汽车销售公司维修公司及出租车服务公司，代理国内汽车18个品牌。经营业务包括“整车销售、配件供应、维修服务、信息反馈”四位于一体的汽车品牌服务和车辆租赁业务等。

（6）旅游服务业务。L旅游集团是从事酒店、旅行社等旅游产业的投资、经营及管理的综合企业。2015年旅行社和饭店总收入超过12亿元，拥有8家控股企业，投资控股并管理的酒店客房数为920间套，2年内在建和即将投入经营的控股五星级酒店客房数尚有600间套。

截至2015年末，集团合并会计报表总资产为255亿元，总负债196亿元，资产负债率为77%; 2015年度实现主营业务收入150亿元，净利润7亿元。集团本部总资产为137亿元，总负债100亿元，资产负债率为72%; 2015年度完成主营业务收入13亿元，实现净利润7亿元。集团本部以投资管理为主，主营收入较少。

2、关联关系分析

（1）关联关系

在经营管理上，集团内部分为集团本部、房地产事业部及产业集团、下属控股子公司三个层次。集团本部承担整个集团投资、融资管理职能，侧重于投资及投资管理、融资及融资管理、整个集团的发展规划、产业规划、资产管理等方面，还包括房地产业务的管理。

房地产事业部及产业集团层面主要通过人力、财务、股权对运营实体实施控制与管理。高层管理人员全部由集团本部统一派驻，集团内各子公司日常经营决策由子公司自身管理层做出，重大经营决策需报集团本部审批，在现行公司治理架构下，可基本保持独立的法人地位。此外，集团本部还通过指派财务经理的方式对子公司财务管理进行有效控制。由此可见，集团本部对子公司的人、财、物高度控制。

（2）关联交易

A集团主要业务为房地产业、商业地产、建筑产业、能源及物流业、汽车服务业、旅游服务等，部分业务之间存在一定的上下游关系，集团内企业之间存在关联交易。

资产交易:主要是集团内部产业整合，将房地产资产逐步划归房地产事业部管理。

商品交易:集团以房地产开发为主业，房地产开发项目的建筑施工多由J建设集团承担，形成了大量的关联交易。集团开发的房地产和酒店，通过内部租赁业务与S商业集团和L旅游集团存在关联交易。

资金交易:A集团实行资金统一管理，各成员企业的资金由集团本部统一调度，集团体系内各子公司之间、各子公司与集团本部之间资金往来金额很大，调度非常频繁。

3、财务管理模式

在资金管理方面，A集团内各子公司之间资金相互基本独立，但受集团本部统一调度，各子公司如有闲置资金，将由集团本部安排在集团公司内部有偿调剂使用。

在融资管理方面，A集团本部负责筹资取得流动资金贷款，房地产项目公司在集团本

部批准的情况下，以所开发项目进行抵押取得抵押贷款。集团内各产业集团及下属子公司贷款也需要集团本部批准，并以自身资产作为抵押进行融资，在必要的情况下，由集团本部提供担保。集团内各子公司使用授信额度必须经集团本部财务总监批准。

在投资管理方面，A集团内投资项目主要通过集团本部市场发展部对全国市场进行实地考察，经可行性研究，并报决策层批准后，成立项目(子)公司进行经营与运作。

在对外担保管理方面，A集团本部为集团外企业提供的担保，一般以互保或反担保方式控制风险。房地产事业部所属房地产项目公司、产业集团和集团内子公司均不得对外办理抵押或担保手续。

4、财务状况分析

（1）资产质量分析

近五年，A集团资产规模扩张速度较快，2014年-2015年增长率分别为60%,50%, 2015年末资产总额达255亿元。总资产中流动资产占比高，2015年末流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及其他资产的比重分别为86%, 3%, 5%和4%0。流动资产中，存货为122亿元，预付账款36亿元，两项合计158亿元，占期末流动资产的72%。集团的存货主要是房地产项目的开发成本，预付账款主要也是房地产项目的工程款。2015年，集团房产业务的合同销售金额为95亿元，回笼资金86亿元，集团的存货质量较好。2015年末，集团流动资产中应收账款11亿元，其中J建设集团的应收账款4亿元，占应收账款总额的36%。总体看，集团流动资产中房产业务形成的存货和预付账款占比超过70%。由于房产开发的周期较长，变现能力与市场状况高度相关，不确定程度高。

（2）盈利性分析

2014年-2015年A集团主营业务收入年增长率分别为49%, 26%，其中建筑业务和能源及物流业务的增长贡献最大，2014年-2015年建筑业务收入分别增长80%, 21%;同期能源及物流业务收入分别增长50%, 101%。

2015年，A集团实现主营业务利润16亿元，较2014年增长7%，其中房地产业务是集团主要的盈利来源。2009年集团毛利率18%。

2015年，A集团实现净利润7亿元，2009年集团的净资产收益率和总资产报酬率分别为22%和6%，处于很高的水平。但从最近三年的变化趋势看，集团资产收益水平正逐年明显下滑。

（3）现金流分析

A集团的现金流随着房地产开发和预售周期而呈现一定的波动。2003年以后国内房地产市场持续向好，集团房产业务向国内大中型城市拓展。2013和2014年集团经营性现金净流量分别为3. 5亿元和6. 7亿元。集团2015年房地产开工面积较大，在项目投入期现金流出量较大，当年经营性现金净流出达6. 4亿元。今后伴随项目进度的推进，预售款将逐步回笼。

A集团的房地产业务2015年实现合同销售面积190万平方米，合同销售金额95亿元，回笼资金86亿元。当年“销售商品、提供劳务收到的现金”占经营活动现金流入为91%;“购买商品、接受劳务支付的现金”占经营活动现金流出为90%，主营业务产生的现金流量稳步增长，集团房地产主业回笼现金的能力较强。近三年随着房产业务规模的不断

扩大，该集团对资金有较大的需求，筹资性现金净流入也逐年增加，反映出融资能力较强。

5、借款情况分析

从金融机构借款分布情况看，A集团2015年末金融机构借款总额为72亿元，占负债总额的37%，其中集团本部借款为17亿元，占借款总额的23%;集团借款主要分布在下属各房产项目公司。

从借款方式来看，抵押借款是该集团融资的主要方式，占2015年末借款总额的54%，担保借款主要为下属子公司的借款。

案例分析问题：

1.站在银行授信的角度对该集团的信贷风险进行识别。

2.设计对该集团贷款的信贷安排（包括可能的授信金额、授信价格、授信方式）。

3.提出控制该集团信贷风险的措施。

答：

一 银行对集团的信贷分析

对于银行来说，集团的特点就是经营规模大、经营业务广泛,能够为商业银行带来较大的收益,所以成为商业银行竞相营销拓展的对象。然而,a集团组织结构复杂、经营期限长财务数据不易核实、过度融资等问题,其信贷风险具有隐蔽性、滞后性、突发性和整体性的特

点,极易发生连锁反应,对银行信贷资产安全造成重大威胁。A集团主要从事与房地产有关的集团项目，资金投入大,建设期间长,风险率高,银行在对a集团进行房贷时也应对集团的资金使用进行分析。此集团以房地产为主营业务，集合能源，汽车，建设等各商业，并且承建集团内部民用，产业链复杂，公司内部关联交易占主要部分。

银行在对该集团进行信贷时应考虑如下问题：

（1）公司的经营特性

本身房地产融资渠道过于单一，单纯依靠银行房地产贷款，使得大量的信用风险和市场风险聚集在银行，这给房地产金融业甚至整个金融体系的稳定健康发展带来了很大隐患。A集团在经营房地产的业务的同时兼有能源，汽车等业务，资金雄厚。

此公司经营的业务繁杂，所以从信息经济学的角度来看，信息不对称是需要重点考虑的问题。在签订合同后，公司可能会出现道德问题。无论逆向选择还是道德风险都会给银行带来风险。从材料中可以看出，此集团是综合性的多业务的公司，在公司信誉上银行可以从同业企业进行调研考察。

集团的主营业务来自于房地产，其相关业务也为其房地产服务，因此，此公司在其主营业务上收益，其还款能力就会有极大的提高。

（2）公司的经营风险

从此集团的经营情况来看，虽然建筑和能源的盈利情况令人欣喜，但是仍然是以房地产为主，随着房地产的开发和我国房地产事业的膨胀，该公司的盈利处于高水平，因此可

以考虑。另外该集团的2015年主营业务利润和净利润分别是16亿和7亿，在如此高的盈利情况下现金净流入仍然是正值，说明该公司的成本率应该是保持在合理的水平范围内。

另外，从资料中得知，由于房地产业务的存货和预付账款的比例在70%，这是比较高的比重，房地产的开发时间周期长，涉及环节多且复杂，期间的筹资方式，项目选择，设计定位等都有不可忽视的风险，而且其中任何一个环节出现问题都会影响房地产的按时完工，会对银行的收益带来不确定性。公司盈利主要来自房地产，就会对还款能力造成风险。

另一部分就是此公司的融资渠道过于单一，就是依靠抵押借款。我国的房地产融资现状可以看出。多年以来我国房地产业直接融资发展缓慢，开发资金多依赖于银行贷款，直接融资与间接融资比例失调，约有60％-70％的房地产开发资金来源于银行贷款的支持，商业银行几乎参与了房地产开发的全过程。虽然比较其它房地产的银行融资比例，但是风险的存在依然会影响银行的收益。

从此集团的财务经营，现金流量情况开看，虽然存在风险，但是依然可以考虑放贷。从我国的房地产行业的发展现状以及该公司的历史盈利情况，此公司是经营良好，信誉优良的公司，可以放贷。

二 信贷安排

1原则

商业银行授信决策应在书面授权范围内进行，不得超越权限进行授信。 商业银行授信决策应依据规定的程序进行，不得违反程序或减少程序进行授信。 商业银行在授信决策过程中，应严格要求授信工作人员遵循客观、公正的原则，独立发表决策意见，不受任何外

部因素的干扰。 商业银行授信决策做出后，授信条件发生变更的，商业银行应依有关法律、法规或相应的合同条款重新决策或变更授信。 商业银行实施有条件授信时应遵循“先落实条件，后实施授信”的原则，授信条件未落实或条件发生变更未重新决策的，不得实施授信。商业银行授信实施时，应关注借款合同的合法性。被授权签署借款合同的授信工作人员在签字前应对借款合同进行逐项审查，并对客户确切的法律名称、被授权代表客户签名者的授权证明文件、签名者身份以及所签署的授信法律文件合法性等进行确认。

2由于公司经营多种业务，按照开发内容的不同，银行对房地产开发贷款又有以下几种类型：住房开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于开发建造向市场销售住房的贷款；商业用房开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于开发建造向市场销售，主要用于商业行为而非家庭居住用房的贷款；土地开发贷款，是指银行向房地产开发企业发放的用于土地开发的贷款；房地产开发企业流动资金贷款，是指房地产开发企业因资金周转所需申请的贷款，不与具体项目相联系，由于最终仍然用来支持房地产开发，因此这类贷款仍属房地产开发贷款。根据该公司的贷款的资金使情况决定贷款金额。

3流程办理流程

公司业务部门客户经理接受客户授信额度申请，开展资信调查。在此阶段，公司业务部门将执行以下方面的程序：

（1）按照银行客户评级及准入标准进行客户资格审查。

（2）收集公司基本资料和信息，包括关于授信额度报批的请示、办理年检手续的营业执照、贷款证、近三年的财务报表。

（3）收集保证人的营业执照、近三年的财务报表、抵押(质押)物的清单、价值评估文件、物权权属证明文件、上报单位对抵押(质押)物的核查报告。

（4）起草授信额度协议，如借款人(或保证人、抵押人、质押人)为外商投资企业或股份制企业，应出具含相关内容的董事会决议(有法定人数董事会成员签名)和授权书。

（5）编写授信额度评审报告。

4授信方式

依据公司惯例，是采用银行抵押贷款。所以这次依然可以采用同样的方式。在综合考察该企业的资产负债情况以及现金流量，进行房贷。一般对于房地产为主营业务的企业，70%的资金需要金融机构的帮助。

当下很多银行对房地长的大公司进行“总对总”的授信方式，从概念的角度来讲，所谓房企-银行“总对总授信”模式，就是指由商业银行总行与房企总部签订授信协议，在协议签署后，房企在该商业银行各地各分行的贷款，将无须再履行既有的信贷逐级审批程序。这种模式在正式开展合作时，能相对简化银行贷款审批流程，加快贷款放款效率，提高资金周转效率;总对总战略合作可以在相对紧张的货币市场锁定一定规模的资金授信，减少企业资金融资压力;总对总战略合作由于资金量大，可以增加房企对于银行的谈判筹码，适当降低融资成本率;总对总的战略合作有利于强化房企在特定区域或产业链条扩张能力。

三 控制信贷风险的措施

银行内部要加快建立现代化公司治理结构，提高风险管理能力和内部控制水平，确保

经营资产安全。银行严格重视信贷的事前严格审查，在流程及各种形式要件方面要做到非常严格而系统的管理规定。这会对信贷风险的防控很重要。当前国内现状是以大型企业为主导的信贷体系，贷后管理市场化手段是难于奏效的，贷款的转让或者退出都存在许多不可操作因素，尤其是象a集团结构复杂，业务种类多的公司，市场化的贷后管理机制几乎难以实施。随着融资市场中借款人结构的变迁，特别是中小企业占比日益提升的过程中，贷后管理问题仍然没有得到适当的重视。在贷后管理上，银行应注意：贷后管理体制机制缺失，会使相关催收的管理规章更多地停留于纸面上；贷后管理人员若未得到适当配置，银行都以贷款的营销部门和营销人员承担贷后管理职责，但在优质贷款市场竞争几近白热化的环境中，相关人员没有时间和精力投入到贷后管理中；贷后管理手段和措施欠缺，银行的贷款都将有关贷款落实到基层机构，基层机构由于人员素质和结构的局限，贷后的管控举措极为有限，借款人发生问题时，只能疲于被动催收和应付。

因此，银行在授信时应严格把握授信风险，在此提出几点建议

1加强准入管理。在授信环节，做到科学核定总量、明确区分种类、严格遵循权限；在用信环节，做到深入调查、详细审查、充分审议、严格审批，提出行之有效的限制条件和管理措施；在审查环节，探索建立独立审查制度、审查合议制度、审查咨询制度以及审查监理制度。对正常贷款，以加强维护和深度开发为主，持续提供优质高效的服务和信用便利；对关注贷款，密切关注不利因素的变动趋势，确保担保的有效性和充足性，抓住客户资产变现、对外融资、改制重组、经营改善等时机相机退出；对可疑贷款，果断、依法强制清收。

2、加强预警监控。风险预警是防范信贷风险的一项重要举措。良好的预警机制，可以前移风险关口，达到早发现、早预警、早处置的效果。要实现“多渠道”预警，创新信贷风险监测预警手段，综合运用信贷管理系统、专业统计报表以及各类媒体获取风险信息和

数据，构建风险监测预警信息系统，形成“多角度观察、多方面分析、多渠道传递”的工作局面。要实现“零距离”预警，建立和完善科学的监测指标体系，提高监测的真实性、时效性、准确性。

3、加快信贷调整。市场经营条件下常盛不衰的企业不多，有前瞻性地加大信贷退出力度，才能有效防止信贷资产质量恶化。在客户退出上，要切实实现“三个转变”：一是由事实风险退出向潜在风险退出转变。前移风险关口，动态跟踪各类贷款迁徙变化趋势，提高对发展趋势的预见性。二是由被动性退出向主动性退出转变。统筹规划，尽早打算，通过催收、核销、审批控制等手段，主动压缩规模小、效益低、前景差、风险高的企业贷款余额。三是由战术性退出向战略性退出转变。信贷结构调整不能操之过急，必须掌控好节奏和力度，防止在退出中形成不良。

4、加强贷后管理。贷后管理就是要不断发现营销机会和客户风险预警信号，不断提出解决问题的方案和对策并付诸行动。要建立贷后管理考核体系，把客户检查过程、信息分析过程、预警预报过程、客户退出过程等纳入信贷工作整体考核范畴，针对每个管理环节和要素制定考核标准和依据，促使贷后管理人员经常、自觉、深入地实施贷后管理，让概念化的管理具体化。要建立差别化的风险监控制度，在密切监测风险变化的同时，做好对边缘贷款的动态跟踪和监测，制订完善的风险监控方案，及时化解潜在风险。