技术与市场 第２０卷第２期２０１３年 经营与管理 城市配电网格化管理探讨 吴文武 （深圳供电局有限公司，广东深圳摘５１８０００） 要：随着近年来电网的飞速发展，传统的管理模式已渐渐难以化解目前配网基础管理中不断涌现的诸多矛盾。因 此，公司提出了以网格化概念，规范配电网络的建设和管理，夯实配网管理基础。文章以区供电局探讨配网基础管理中 的网格化模式。 关键词：城市配电；网格化；管理 ｄｏｉ：１０．３９６９／ｊ．ｉｓｓｎ．１００６—８５５４．２０１３．０２．０６４ ０引言 随着城市经济建设和市政功能日臻完善的发展趋势，提 出了以网格化概念，规范城市（公用）配电网络的建设和发展， 并由此化解目前配电生产组织、营业收费管理以及市政改造 发展中的诸多矛盾，为逐步实现城市配电、供电高可靠性目标 打好基础。 １ 配网基础管理中的网格化模式 网格化供电管理是以供电客户为基本单位，将供电辖区 按照一定的标准划分成为单元网格，通过加强对单元网格的 供电管理，建立起一种职责清晰、管理长效、资源整合、协同治 理的专人专管机制。 ２实现城市配电网格化的必要性 ２．１适应高可靠性供电要求 １）明确了变电所之间的供电范围。供电局之间的供电界 面清晰，且以变电所为中心，以城市主要街道为界面，根据配 电线路的供电半径、地理半径及负荷分布情况，将城区分成若 干相对的块区。每个块区安排两回配电线路供电，互为 备用，当一回线路出现故障时，可将负荷转移到另一回线路供 电。并且，变电所之间采用２～３回联络线，联络线要有足够 的预留容量，正常时开环运行，异常时转移负荷，以适应高可 靠性供电要求。 ２）由于每个块区只安排两回线路供电，当该块区线路停 电检修作业时，只需在电源入口处做好安全措施后，即可保证 只要作业组成员作业不出此块区范围，就无触电的危险。因 为此块区无其他电源供电，因此，安全措施概念清晰，适应于 安全、规范、高效的集中检修需要。 ３）由于按块区供电，供电界面清晰，当变电所某一条线路 发生故障时，运行人员在很短的时间内即可查找到故障点。 事故抢修组织指挥、管理清晰明了，为尽快恢复供电奠定基 础。 ２．２适应用电营业管理要求 实现城市配电网格化，明确了供电局之间的供电范围，采 用块区两回配电线路的供电方式，不存在线路交叉、重叠供电 的问题，给用户购电提供了方便，为营业按线分卡管理奠定了 物资基础。同时，对用户供电方案的确定，明确了基本原则， 用户在哪个块区内用电，就必须使用供给该块区的电源，不存 在接其他电源，提高制定供电方案工作的效率。 ２．３适应城市发展的需要 作为城市基础功能的供电网络，特别是配电网络，必须纳 入城市总体规划统筹考虑，这是社会赋予供电部门的职责，配 电网格化的组织与实施，即是城市发展总体规划组织与实施 的相应部分，并为供电企业的发展和服务奠定了基本的社会 空间。 ２．４实现配电自动化的先决条件 一是规范配电网络，明确变电所的供电界面，明确每条配 电线的供电范围，使网架结构趋于合理；二是块区采用两回电 源双Ｔ接的供电方式，为今后组织开闭所、环网柜，安装分段 器、重合器等现代科技装备的实施，实现配电自动化奠定基 础。 ３影响城市配电网格化的主要因素 ３．１ 变电所的地理位置 配电网格化的制定，首先必须考虑变电所的位置所在。 以变电所为中心，确定合理的、可以实现的半径供电区域，是 确定网格化的关键。一般而言，位于城市中心地段的变电所 供电半径较小，并力争达到《城市电力网规划导则》要求的１．５ ～３ ｋｒｎ范围；处于城市中心与边缘之间的变电所供电半径，可 以按照社会经济发展水平适当扩大，城市郊区变电所供电半 径，则可完全按社会经济发展水平自然趋向规范。 ３．２道路、环境对配电通道的 随着市政改造、环境的美化，道路的不断拓宽，要求主要 街道不允许架空跨越，这样需拆除部分原有的电力线路路径， 并且道路两侧不允许同时架设电力线路，直接和约束了 配电线路的通道。所以必须提前考虑预留电力通道，主要街 道跨越采用电缆，架空线路采用同杆并架多回线等，以适应城 市道路拓宽改造、老城区重建、城市环境美化的需要。 ３．３滚动发展的适应性 随着城市经济的发展，居民用电水平不断提高，负荷逐年 增长，原有的配电网络薄弱，结构不合理，已远远不能满足负 荷发展的需求。而网格化本身，必须考虑负荷的增长和修改 的可能，如供电街区划分，新增１１０ ｋＶ城区终端变电所，要求在 变动过程中，配电线路改造量最小，因此，主要街道配电杆及 导线均需考虑足够的冗余容量，以适应城网改造及滚动发展 的要求。 经营与管理 Ｖｏ１．２０。Ｎｏ．２。２０１３ ４区供电局网格化管理的基础现状 ４．１优势 当、网格供电线路已形成标准接线为划分标准，对部分未形成 标准接线的网格，区供电局将进行改造，使其形成标准接线， 主供电源应为离该网格最近的变电站，备用线路可来自其他 变电站，以确保缩小供电半径，降低运行风险，提高供电质量， 减少线路损耗，提高经济效益，降低运维成本的效果。 经过近年来的电网发展，网格化供电管理在区供电局已 经初步具备生长的土壤。一方面，区供电局的网格供电形式 基本形成，可作为巡维网格划分的依据；另一方面，目前中压 配电设备均在ＧＩＳ系统中均有准确的地理定位，一旦确定网格 ２）根据客户重要程度、工作难易程度以及设备的具体情 况，划出重点管理区域，安排技术骨干组成网格管理小组，相 应地较早推行专变电工自治管理。 ５．３网格化管控模式 划分，即可将网格中的设备一一列出，建立责任清单。 ４．２劣势 ①从人员定额和素质看，区供电局现有员工人数少（实际 的一线员工不足４０人），却要管理全区５０ ０００多户居民，分身 乏术。同时，专业技术人员匮乏，直接影响网格化管理的质 这是一个“四级管理”的网格模式。即局领导管面，总体 负责，统筹指导：各部主任（营业、配电、规建）管线，督导协调； 量。②从设备管理上看，区供电局共有专变１ ０００多台，占配变 总数７５％。用户设备的健康状况在很大程度上影响到区局的 运行指标和可靠性要求。２０１１年区局３５次中压故障中，１４次 是因用户故障出门引起，所占比例４０％。２０１２年１—１１月份， “网格长”管片，具体落实；“用电管家”抓点，联动自治。通过 四级管理，实现“人员、职责、任务”三落实，从而建立起“一网 多格、一格多员、按格定岗、责任捆绑”的网格化管理格局。将 网格细分，确定责任人，层层分解管理责任，将６个街道划分 为１８个网格，由运维、装表接电、抄表等岗位人员分别担任每 一３５次线路跳闸中，有２５次因用户故障出门引起，所占比例 ７１％。造成用户设备故障出门的原因：一是原用户未安装故 障隔离装置；二是客户不重视用电设备的维修。用户设备的 个网格单元的“网格长”，即用电服务联络员，并建立工作小 组，由至少１名运维人员和１名用电检查服务人员组成，其中， 运维人员对公用设备负责，用电检查服务人员对专用设备负 管理面临一个瓶颈。③与客户面对面沟通的桥梁亟待建立。 概括地讲，就是人手不够、力量不足、与客户沟通不畅的问题。 对内，加快一专多能的技术人才培养（全能型员工培养），“以 一责。工作小组负责巡查、处理、协调各自单元的用电需求、故 障报修等业务。 ６网格化管理的效果预测 当十”，以提高网格化管理能力。对外，充分利用和调动辖 区资源和力量，“借风使船”，以填补管理人员的空缺。这股 １）员工平均管理客户数减少，管理更具针对性，管理效能 得到提升。 “风”就是专变电工。一线工作人员数量不足，即使划分了网 格，如何将责任落实到人。这里就必须用到专变（含小区、股 份公司）电工。也就是让电工担任“用电管家”，即客户端用电 ２）有利于区供电局员工根据需求不断提升专业技能和管 理水平。 管理联络人，协助管理其各自所负责的企业、社区等的用电事 宜，实现电工对所辖“网格”的协同共管。 ３）提高抢修、运维效率，缩短抢修复电时间。 ４）减少用户设备故障出门，提高客户端安全管理、客户服 务水平。 ５区供电局网格化管理的实施策略 ５．１划分管理网格 ５）有助于畅通客户沟通渠道，推进工程项目前期工作的 顺利开展。 将区供电局下辖的６个街道划分为１８个网格，每个网格 中压设备数量相当，部分网格供电线路已形成标准接线。 ５．２划分依据 ６）有效减少客户投诉，提升客户满意度。 ７结语 １）根据区供电局网格化规划的思路，一个片区由一组中 压线路供电，尽量缩短供电半径，减少供电损耗和运行风险。 目前划分的ｌ８个网格，基本上以每个网格中压设备数量相 （上接第９４页） 配网的网格化管理是区供电局在进行的一项管理上的创 新，它能使管理精细化，操作更加精准，也能充分调动基层班 组、员工的积极性，夯实管理基础。 的现象的出现，让员工参与到企业的各项考核及决策过程中 去，让员工了解操作情况，理解并支持企业的决定。 系；其次，协调好外在薪酬和内在薪酬；最后，体现人本思想。 譬如实行岗薪工资制，构建以岗位价值为特征的工资分配体 系，建立起同工同酬的工资分配体系，这样才能适应企业的需 要，充分发挥薪酬的激励作用。 建立有效的薪酬激励制度。建立有效的薪酬制度，保障 薪酬公平，才能把人才引进来、留得住、用得上；建立薪酬绩效 统一，既突出重点，合理拉开差距，又以人为本，惠及普通员 工，既调动员工的积极性、主动性，又激发员工的潜能。 统筹薪酬与绩效考核。薪酬制度应把薪酬与绩效结合起 薪酬设计差异化，完善福利体系，在基础福利以外，要做 好补充福利，更好地保留、激励员工，在补充福利设计上，实行 弹性福利，加强与员工的沟通，根据员工的意愿，设计出符合 员工要求的福利，将福利的激励效用最大化。 参考文献： 『１］王长城．薪酬构架原理与技术［Ｍ］．北京：中国经济出版 社，２００２（３）． ［２］宋联可，杨东涛．备战：部署人力资源战略规划［Ｍ］．北 京：机械工业出版社，２００６． 来，明确付出与有效付出的差别；通过公开的职位评价加深员 工对自身岗位的认识；做好绩效考核，防止“干好干坏一个样” 『３］ 刘昕．薪酬管理［Ｍ］．北京：中国人民大学出版社，２００２．
