沃尔玛的成本管理

沃尔玛“经营秘诀\"告诉我们什么

成本控制是超市经营的关键环节，国内许多超市因成 本控制不当，出现资金链条断裂。如何控制和降低企业的经营成本？世界零售巨头沃尔玛中国总部的副总裁李成杰先生认为，如今零售业竞争很激烈，利润很薄，必须要严格控制成本 。然而，强调成本控制的沃尔玛并没有向供应商收取进场费，体现在每一张纸、每一件工作上的节约让世人为之惊叹。

沃尔玛是世界上最大的零售企业，２００３年全球销售额达２ ５６３亿美元。它是如何获得强大而持续的盈利能力，连续三年名列《财富》“世界５００强企业\"榜首？

——“节约用纸大比拼\"

财大气粗的沃尔玛为中国总部选择了一个五 层的小楼，它坐落在深圳市罗湖区比较偏远的地区，那里曾是一家陈旧的工厂。其主要原因是，这里租金便宜，有利于控制成本。原来只是租了３楼和５楼改成办公室，后来出于业务 发展需要就把整个楼都租下来了。

成本控制需从细处着手，沃尔玛会每月统计各个部门用 纸量，进行“节约用纸大比拼\"，并根据用纸量多少进行排名。记者从贴在墙上的表格可以 清楚看到：２００４年累计，亚洲资源部实际用纸３３７５元、业务发展部１４５０元、财务部４６０元……实际用纸金额减去基本用纸金额，就是各部门的节约用纸量。

有调 查显示，如今零售业竞争很激烈，利润很薄。沃尔玛的毛利率一般在3.５％～４％之间。 沃尔玛中国总部的副总裁李成杰说，沃尔玛的经营理念是为消费者提供“天天平价\"的商品 。要实现天天平价，就必须做到天天低成本，节约用纸比赛是沃尔玛节省办公成

本的一种方 式。“这种节约的观念已经从高层贯彻，深入民心了\"。李成杰自已办公室的文件纸张就是 用一面已用过的纸张打印的。

严格的成本控制带来稳健的发展，２００３年，沃尔玛的销 售收入高达２５６３亿美元，连续三年名列《财富》“世界５００强企业\"榜首，成为历 史上首家创此记录的公司。沃尔玛在逐步取得顾客的信任同时，也保障了在业内的竞争优势 。沃尔玛曾在收购一个超市后，将牙膏的价格从５元降到３元多，当时有很多顾客来抢购，后来发现３元多的价格长时间不变，这样顾客心中也就留下了沃尔玛产品价格低的印象。

——“和供货商一起成长\"

针对国内超市不断曝光的“进场费\"问题，沃尔玛认为，向供应 商收取进场费，肯定会提高商品的最终销售价格，“天天平价\"吸引顾客的方式最终会受到 威胁。

超市经营首先要取得供应商的支持，沃尔玛选择有潜力的供应商一起成长 ，为对方提供合理而不过份的利润空间。只要沃尔玛认为是好的产品，就免费让它进场，但沃尔玛会根据不同的商品设定利润额。如支票本原来一张可以卖１美元，成本只需要０.５ 美元，沃尔玛经过调查后认为利润０.１美元就足够了，于是在沃尔玛卖场内就定价为０.６美元。但沃尔玛认为，不诚实行为是不可容忍的，如果发现供货商收买采购员，请员工吃饭、给回扣等，将永远终止双方的合作关系。

不该花的钱一分不花，该花的钱一分 不能少，沃尔玛对资金控制有着科学的态度。严格控制成本，需要先进、严密的管理系统予以支撑。

沃尔玛在内地的分店只有４３家，远远小于许多国内超市的机构数量。沃尔玛中国总

部副总裁李成杰说，店面就是品牌，宁愿慢一点，一家一家开，不要为了强占市场，全面开花，导 致失控。扩张需要考虑很多方面的因素，如资金要跟得上，不能负债太多；管理系统要跟得上，否则可能失控和增加损耗；员工培训要跟得上，一个店面经理通常要培训半年。具体来 说，开一个店，组织商品供应、招聘员工并不难，难点在于前期的可行性分析：首先要选址，看当地收入水平和消费水平；其次要核算经营成本，如北京王府井几百万元的租金太贵， 微利行业就做不了；分析新址是否是过分饱和市场；了解地方政策对商业网点的规划，停车场如何安排等。