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第一章 ·项目：

1.组成项目的各个要素：

项目的复杂性和一次性：组织成员间大量的协调工作；目标完成就结束 项目受到预算、资源、时间的限制

项目开发是为了实现一个或一组特定的目标：目的必须明确

④项目是以客户为中心的：不要一味追求高效完成，忽视满足客户需求 2.项目的一般特点：

项目是有确定生命周期的一次性努力 ．．．

项目为组织战略的设计和执行奠定了基础：英特尔实现市场渗透战略（一系列稳定的项目研发） 项目主要致力于开发最新、最先进的产品、服务和组织流程：创新 ④项目为变革管理提供了方法和策略：产品升级改进 ⑤项目管理需要跨越职能和组织边界

⑥项目管理需要传统的管理职能：如计划、组织、激励、指挥和控制 ⑦项目的主要成果在技术、成本和进度目标内满足顾客需求：约束条件 ⑧一旦成功完成目标项目便终止 ·项目重要性：

3.进行项目的原因/为面对以下挑战而采用项目管理 缩短产品生命周期：电子软件行业等

看准产品投放市场的时机：必须有提前的预计，错过将损失 产品的复杂性和技术性越来越强：消费者对于新产品的更高要求 ④全球市场的发展：合作快速反应

⑤低通货膨胀的市场经济周期：项目管理可提高企业内部效率，支持盈利 ·项目生命周期

4.项目生命周期的四个阶段：立项、计划、实施、收尾 5.项目生命周期的双重功能：确定项目进度计划和项目需求

6.影响5个组成部分的变化：客户兴趣、项目投资、资源、创造性、不确定性（了解趋势）P12T ·项目成功的决定因素

7.限制项目的本质因素：时间、预算、功能/质量、用户满意度 8.衡量项目成功的三个标准（三约束）：时间、成本、绩效（质量检查）+客户接受（新四约束） PPT：时间、成本、范围、品质

9.另一种评价方法四个维度：项目效率、对客户的影响、商业成功、未来潜力 ◆PPT

1.目前国际上的两大项目管理知识体系是：

欧洲国家为主的体系——ICB（国际项目管理协会（IPMA）编制） 以美国为主的体系——PMBOK（美国项目管理协会（PMI）编制）。 2.项目管理知识体系的知识范畴主要包括三大部分 项目管理所特有的知识 一般管理的知识

项目相关应用领域的知识。

3.产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的。

第二章

三个关键的管理项目的环境因素：组织战略、结构、文化 ·项目与组织战略

1.战略管理包括以下内容： 制定愿景说明和任务说明 制定、实施与评价

制定跨部门的决策：是项目管理的关键特征 ④达到目标：项目是组织优化的一个工具

2.对项目管理来说，组织的战略管理是首要的环境因素，项目是实施战略计划的“组成部分” 3.P32战略要素之间的关系{图}:任务；目标；战略、目的、方案（一致） ·干系人管理

4.项目经理必须考虑的项目干系人：

内部：高层管理者、会计、其他职能部门经理、项目团队成员

外部：客户（关注不同顾客干系人的存在并协调满足各个群体的需求）、竞争对手（尽力了解、借鉴教训）、供应商（确保稳定供应：信息到达、监控）、环境政治消费者以及其他干预群体 5.有效管理干系人的六个步骤（布洛克） 评价环境：评价市场需求、是否具备吸引力

识别主要参与者的目标：尽力清晰了解干系人的需求，对症下药；寻找影响成功的隐藏因素和资源限制

评价自己的能力：人际关系处理

④定义问题：从自己以及干系人角度出发，双赢

⑤建立解决方案：制定满足不同干系人的计划；之前尽量收集多的信息 ⑥测试并改进解决方案 ·组织结构

6.组织结构的3个关键组成部分：

指定了正式的汇报关系，包括层级中的级别数量以及经理和主管的控制范围 确定了构成部门的个人以及构成组织的部门

包括设计系统来确保部门之间的有效沟通、协调和整合 7.常见组织结构类型：职能型、项目型、矩阵型 类型 原理 优势 劣势 备注 职能型 从事相似效率； 活动的人 专家资源集中 职能孤立使得跨部门合作困难 目前最常见类型； 对外部机会威胁反应非常迟钝 适用环境不确定（沟通渠道多级，花大量时间） 性低的企业 各职能部门利益与履行义务不用，导致项目局部优化 ④缺乏对顾客的关注 组建维持项目团队成本大（对大型制造业； 项目全职） 职能部门协作确项目成员对项目忠诚而非组织 保项目足够资源 维持知识资产供给难 ④项目结束后担心成员去向 项目型 主要精力放在项目运行上 权力授予项目经理； 促进项目和职能部门沟通； 有效快速抉择； ④利于培养项目管理骨干； ⑤快速应对外界机遇 矩阵型 职能与项适合动态环目结合，境 双重管理 同时强调项目管理和部门管理的重要性 促进各部门之间协作 ④实现稀缺资源最大的利用 双重层次：两个上司 弱矩阵：偏职能 需要大量时间进行协调项目和．．．．．．．．．．．．．（项目经理协调） 强矩阵：偏项目 部门之间对关键资源的共享 ．．．．．．．．．．．．（项目经理决策） 同时担任的人员有挫败感？ ·项目管理办公室 8.PMO职能：

在重大项目管理事务方面提供直接的专业知识：进度计划编制、资源分配、项目监控等 PMO三种主要类型：监测中心、控制中心、资源库 ·组织文化

9.文化定义中几个重要因素：不成文的、行为规则、被组织的某些部门坚守、告知所有新成员 10.影响企业文化产生的重要因素：

技术、环境、地理位置、奖励系统、规章和程序、重要组织成员、关键事件 11.组织文化对项目管理的影响：

部门互相影响：影响部门之间如何相互交流和相互支持已达到项目目标

员工对目标的投入：影响员工对平衡项目目标以及其他目标的投入水平，特别是潜在竞争目标 项目计划的编制：影响项目计划编制过程，如工作评估方式，资源分配形式等 ④绩效评价：影响经理评价项目团队绩效和项目成果的方式（奖励系统） ◆PPT

1.组织结构：

项目开发组织的整体结构项目团队的内部结构。

第三章

·项目选择

1.管理者在选择评估选择模型时要注意的5个问题（桑德） 实用性功能性灵活性④易用性⑤成本（还：⑥可比较性） 2.项目选择模型一般分类：数学模型、非数学模型 3.进行项目评估时要考虑的因素（四大类）：风险、商业、内部操作、其他因素 ·项目审查和选择的方法 4.较为普遍的项目选择法： 模型 检查表 原理 设立指标；分高中低评分 特点 高中低具有主观性，不精确 优点：容易将项目与战略结合 缺点：不够精确；被赋予权重的指标与原来发起项目的商业目标之间不备注 P71最简单的方法 P72 简化评分表 指标按重要性权重 一定契合 层次分析法 步骤 1.构造层次结构模型 2.确定每个指标的权重 3.为不同的评估等级指定分值（两两比较） 4.评估项目提议 风险/回报 优点：减少评分法带来的技术问题和管理问题 缺点：不能充分考虑负效应 5.财务模型（资金的时间价值为依据）：

投资回报收期、净现值、折现还本法、内部收益率、期权模型（了解） ·项目群管理

6.项目群管理涉及过程：决策制定、优先级排序、审查、重新组合、重新排序

7.建立一个初始项目集合或是集成的项目群是排列利润目标以及战略计划最有效的方法之一 8.成功的项目群管理通常具备以下三个要素 灵活的结构和自由的沟通 低成本环境调查 瞄准时机的转换

9.企业在保持最优项目群中遇到的困难 不支持新项目启动的保守的技术团体 不同步的项目和项目群

与项目群不协调的未批准项目 ④有限的资源 ◆PPT

1.可行性分析包括什么方面？百度

2.可行性研究最早起源于美国，是美国在20世纪30年代开发田纳西流域时开始推行的一种技术方法。

3.我国目前企业项目可行性研究的不足： 没有提出明确的设备清单。

财务评价就项目论项目。这与国外利用企业理财的理论和方法进行资本预算管理，对投资项目进行投资决策和融资决策的通行做法存在重大差异。 在市场分析、组织机构分析等方面研究深度严重不足。

④不重视多方案的比选及项目风险分析，或者分析的内容、深度严重不足，缺乏项目周期各阶段风险管理的统一筹划及策略论证。

4.各类投资项目可行性研究的内容及侧重点一般应包括以下内容： 投资必要性项目实施可行性财务可行性④组织可行性 ⑤经济可行性⑥社会可行性⑦风险因素及对策

第五章

范围管理的六个主要活动：概念开发、范围说明、工作授权、范围报告、系统控制、项目收尾 ·概念开发

1.概念开发的几个关键步骤：

问题或需求说明信息收集约束④可选方案分析⑤项目目标 2.有效的工作说明包括以下内容

概述和背景：简介组织历史或启动项目的根本原因 项目的技术描述

时间线和里程碑：可交付结果的预期时间 ·范围说明

3.范围说明的主要步骤： 建立项目目标标准 为项目建立管理计划 建立工作分解结构 ④建立范围基准计划 4.工作分解结构的作用 反映项目目标 项目的组织结构图

为项目中的每个部分的成分、进度以及绩效情况建立标准 ④可以用来提供项目的状态信息 ⑤可以用来改善整个项目的信息交流 ⑥说明了项目将会被如何控制 ·工作授权（合同义务）

5.大多数合同文档的几个关键特征：合同要求、有效性考虑、合同条款 6.较为通用的合同类型：固定总价合同或总承包合同（承担所有）、成本加成合同（提前规定利润） ·范围报告

7.项目报告中最通用的项目信息：成本状态、技术状态、进度状态 ·控制系统

8.项目控制系统类型

配置控制：包括对项目范围相对基准计划变动的监控（是否遵循原目标） 设计控制：与监控设计阶段项目的范围、进度以及成本的系统有关

趋势监控：是跟踪估算的成本、进度以及所需要的资源与计划值相比的过程 ④文档控制：确保重要文档被及时有效地编制和传播 ⑤获得物控制 ⑥规范控制

9.进行项目变更或规格调整的原因 最初技术或人力计划的错误 项目或环境的具体情况 不可控的指令 ④客户需求

10.配置管理的四个阶段：配置识别、配置重审、配置控制、状态记录 ·项目收尾

1.项目收尾重要性

若发生合同争执，项目记录越全面，组织承担莫须有的法律责任的可能性越小 对项目各个账户的费用流的记录，促进项目的审计工作 2.收尾文档包含的内容 保存历史记录以作借鉴 准备关于过去项的分析结果 建立财务收尾文档 ◆PPT

1.做好项目管理应该包含下面过程：范围规划、范围定义、项目分解结构、范围核实及范围控制。 2.范围规划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。

3.项目范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。

4.范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。

5.WBS分解类型：

基于可交付成果的划分

上层一般为可交付成果为导向 下层一般为可交付成果的工作内容 基于工作过程的划分 上层按照工作的流程分解 下层按照工作的内容划分 6.WBS一般分解步骤： 总项目

子项目或主体工作任务 主要工作任务 次要工作任务.

小工作任务或工作元素

7.WBS工作分解的原则：功能或技术的原则、组织结构、地理位置、系统或子系统原则 8.范围核实是利益相关者对已完成的项目范围及相应的可交付成果正式验收的过程。

第七章

风险=事件的可能性X事件的后果

·风险管理的四个阶段：风险识别、可能性和后果分析、风险缓解策略、控制和文档化 1.风险分类：财务、技术、商业、执行、合约或法律风险

2.识别风险因素的方法：头脑风暴会议、专家建议法、历史信息、多人评估 3.可能性和后果分析（风险评估矩阵）

4.应对风险的方式：接受、最小化、分担、转移

5.应急储备金包括：财务应急储备金、管理应急金（任务应急金可能是最普通的形式） ·一种集成方法：项目风险分析与管理PRAM ◆PPT

1.风险管理和目标控制是项目管理的两大基础。

2.风险的特征:客观性、损害性、不确定性、可认识性、发展性。 3. 风险识别的工具与技术 （1）文件审查法； （2）信息收集法 （3）检查表法； （4）情景分析法 （5）图表法

4.风险识别的过程:

(1) 确认不确定性的客观存在。 (2) 建立初步风险因素清单。

(3) 确立各种风险事件并推测其结果。 (4) 制订风险预测图。 (5) 对风险进行分类。 (6) 建立风险目录摘要。 5.风险识别主要方法:

分解法、故障树法、专家调查法、流程图、情景分析法、财务报表法、敏感性分析法 6.蒙特卡罗方法概述

蒙特卡罗方法又称统计模拟法、随机抽样技术，是一种随机模拟方法，以概率和统计理论方法为基础的一种计算方法，是使用随机数来解决很多计算问题的方法。

第九章

确定关键路径

1.正推法：确定每项活动最早开始时间和最早结束时间的网络计算方法

2.逆推法：确定所有未完成的活动最晚开始时间和最晚结束时间的网络计算方法 3.缩短关键路径的方法：P276 ◆PPT

1.关键路径法

CPM的主要目的就是确定项目中的关键工作，以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。关键路径法通过对时间参数的计算，分析每一工作对时间紧迫程度及工作的重要程度，并将机动时间为零的工作通常称为关键工作。

2.关键路径上的活动具有最少的浮动时差，浮动时差为0 第十章 甘特图 第十一章 关键链

名词解释：

1.1项目：为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力(PMBoK) 1.2项目生命周期：项目的发展阶段

1.3产品生命周期：是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程 1.4质量：一组固有特性满足需要的程度

2.1战略管理：是一门科学，它研究制定、实施和评价跨职能部门的决策，使得企业更好地达成组织目标

2.2干系人分析：对那些似乎无法解决的冲突进行有效说明的工具

2.3项目干系人：指的是那些与项目有利害关系的个人或群体，他们能够给项目的发展带来潜在的正面或负面的影响

2.4干预群体：为项目的外部群体，但却拥有干预甚至中断项目发展的影响力 2.5职能孤立：只关注本部门，在完成指派任务时忽略其他部门的要求的趋势 2.6项目管理办公室：指组织内或部门内对项目管理进行评审或改进的中心机构

2.7组织文化：始终与群体保持一致，是解决群体内部问题和外部问题的方案，因此也是交到新成员如何感知、思考和探索这些问题的正确方式 2.8承诺升级：P56百度

3.1项目群：指企业在某个时期正在运行的项目的集合

3.2项目群管理：对企业的项目集合进行选择、支持和管理的系统过程 3.3可行性研究：PPT百度

5.1项目范围：关于项目工作内容和期望产出的所有信息

5.2范围管理：指对项目目标和目的的概念建立、完全定义、执行和终止过程进行控制 5.3概念开发：通过寻找最好的方式来实现项目目标的过程 5.4工作说明书：是对完成项目所需工作的详细描述 5.5范围说明：百度P138

5.6可交付结果：完成这个项目或项目部分必须产出的可测量、可见以及可检验的成果、后果或条款

5.7工作分解结构WBS：对项目范围进行设定的过程，它将项目的总体任务分解成为一组同步且

越来越明确的任务

5.8范围基准计划：是一份对项目目标各个组成部分进行概括描述的文档

5.9工作包：可以分配给“工作中心”来计划和执行的工作分解的一个组成部分 5.10组织分解结构：企业定义要完成的工作以及负责各工作包的部门

5.11工作授权：指范围已经定好，计划文档、管理计划以及其他合同文档都已经准备好且通过批注后，项目继续进行的步骤

5.12配置管理：监控项目范围变动流程的系统，它要求对基准计划的任何变动都要获得管理层批准并文档化（变更控制技计划）

5.13基准计划：在指定的某个时间点所规定的项目范围

7.1项目风险：指任何可能对项目的可行性造成消极影响的事件

9.1项目计划编制：识别项目目标，对完成项目所必须的活动进行排序，识别各个活动或任务所需要的资源类型和数量

9.2前置活动：指那些必须在其他活动之前就发生的活动 9.3串行活动：指顺次从一项流向另一项的一系列活动 9.4汇聚活动：指那些有两个或多个紧前活动的活动 9.5发散活动：指那些有两个或多个紧后活动的活动 9.6关键路径：项目网络图中最长的路径。