组织实施人才管理制度

组织实施人才管理制度

作者：姜婧巍

来源：《文化产业》2014年第10期

摘 要：在全球化，资讯化，整体变化迅速的经济时代中，企业也将面临较过去更为严苛的市场环境，这场竞争也将演变为各企业对人才的竞争与渴求。人才被看作是企业发展战略的重要组成部分，人力资源管理与组织战略必须相互协调，相互配合，用战略的眼光看待人力资源工作中招聘、选拔、调配、激励等一系列工作，协调各种资源来推动与人有关的业务工作，，解决与人有关的业务问题，共同实现组织的战略目标。人力资本将成为企业获得竞争优势及不断提升组织绩效的重要因素。本文即在研究探讨人力资源对组织绩效的影响，并进一步了解人力资本在组织所创造的经济价值。 关键词：人才；组织；管理；

中图分类号：C36 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-10-00-02

古典管理学派的代表法约尔认为，各种社会组织尽管目标不同，遇到的情况各异，但存在着结构与程序上的共同性。命令统一原则是其提出的14条管理原则之一，是从公司的最高主管到工人之间，只采用单一的、直接的命令系统，是一种直线式组织结构。这种类型的组织结构，必须考虑管理跨度和层次的问题。科学管理学派的代表人物泰勒后又提出依靠科学管理提高劳动生产率，提出职能化组织原理。指出管理的实施必须以职能式组织结构为基础，包含管理者专司管理职能，其活动需以科学为基础，受规章制度的制约。

1927～1932年美国社会学家梅奥的“霍桑试验”中认识到组织成员的心理状态受人际关系的影响，而心理状态又影响人的行为，影响劳动生产率。所以，他们提出在社会组织中除了有目的地设计和建立的正式关系体系外，还存在着以感情、个人的实际作用等为基础的非正式关系体系。引起了研究者和管理者对组织中的人、人际关系、非正式结构的关注，并将人力是为一项关键资源进行管理。

罗素在1984年的职涯发展方案帮助人们更加有效率地在组织中发展，其所述观点最终目的是将适当的人安置在适当的位置上。让员工能充分了解自己的职业生涯发展；另一方面，组织要帮助员工建立起较佳生涯机会，进而增加绩效，充分的发挥员工的能力，从而可减少优秀员工即“人才”的离职率。

另外，霍尔（1986）指出个人应与组织共同参与、分享组织的信息与影响力。个人与组织可共通融合的活动包括主管与员工的生涯咨商、职业讨论，经由主管提供的组织信息，帮助员工个人完成其生涯计划，使其更了解组织环境的限制，帮助员工的生涯规划与组织的职涯管理密切配合。因此，在个人与组织管理之整合上，员工、管理者与组织都有责任。组织需负责职建立涯管理制度，员工个人则需执行自己的生涯规划活动。当个人进入组织时，则必须考虑个

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人前途与组织目标两者相互融合，使员工与组织均在互利互惠的前提下，达到人才培育与企业发展的目标。组织对员工职涯管理实施越好，其个人的职业发展程度也会随之提升。 如何检视企业作为员工依托之组织，我们可通过人才管理制度对员工的才能发展、离职倾向及生涯发展的影响性来观察其所实施的人才管理制度的是否有效。本文亦希望从了解组织所实施的各项人才管理制度的运作方式与实施现况，来探讨其对员工个人的才能发展、离职倾向以及未来的生涯发展的影响程度。

美国密歇根大学企管博士许士军（1996）也认为知识工作者，他们在特性上与传统的工作者最大的不同在于：

（一）专业人员具备高度专业知识，在组织中的工作较为复杂，且必须拥有比较高的自主性，而非像传统组织中的员工，有明确的工作定义，从事重复性高的工作。

（二）专业人员的组织忠诚度（royalty）通常比较低，因为他们的价值不是因为个人在组织中扮演何种角色，而是因为他们所具有的专业知识，他们即使脱离一个组织，也很快也能利用其专业知识在其他组织中找到适当的工作。

（三）专业人员为了保保持其竞争能力与价值，必须不断的学习，因此专业人员在职业发展生涯中会较于其他员工更加关注组织是否提供他们充足的学习机会。

这些拥有专业知识的工作者在组织中大多担任着关键的角色，因此，在人才甄选、任用与晋升时，便成为人才管理的一项重点。而企业组织所推行的人才管理制度的有效性与否，可从人才管理制度分别对员工个人的才能发展、离职倾向以及生涯发展的影响性来观察。 由于每个员工潜在特质的不同，组织需要通过他们面对环境挑战、独立思考及自我意识来发掘其人格的特质，并针对各方面特质强弱程度来实施的各项人才管理制度，从而在面对员工个人的才能发展、离职倾向及生涯发展之时，给予不同程度的调节方式。

以目前的形式来看，战略性人力资源管理观念正日益盛行，企业应该不仅仅耗用精力努力为公司寻找高阶将才，然而更重要且切紧迫的是必须拥有一套完整的人才培育机制。 首先，当人才日渐匮乏时，外购人力的策略是极具风险又增加企业成本；其次，当企业核心主管及员工是从依靠组织外部空降时，对于企业内部组织传承也会产生较为消极的影响和沉重的成本代价。

企业人力资源部门其对于组织的价值，在于协助组织适当运用人力资源及组织活动，来改善运营状况。而对于人力资源在创造与维持组织绩效，大部分在于了解人力资源管理在组织中的策略性角色。

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1984年沃纳菲尔特的资源基础理论观点认为组织之独特资源是发展并维持竞争优势的重要因素，而此独特资源组合包括价值性、稀少性、不可模仿性以及不可取代性等几项特性，因此企业应专注于培养、维持、发展与创造独特资源组合。而资源包含实体资本资源、人力资本资源以及组织资本资源。由于企业所拥有的知识大部份是存在于人力资本中，因此，在资源基础理论下，不论是在实体资本资源的运用或组织资本资源的发展，其基础皆建立在人力资本资源之上。而当人力资源管理的各项措施能整合以发展出关键资源或核心职能时，就能为企业创造价值与贡献。

资源基础理论观点进一步指出拥有优秀的人才乃是维持组织竞争优势的重要来源，因此沃纳菲尔特认为具有价值性、稀有性与独特性的员工能创造企业的竞争优势。在今日全球化企业环境下，企业为求成功必须做出适当的人力资源投资，以取得并拥有比竞争者更具职能的员工。亦认为透过良好的人力资源管理实务，可以协助组织取得优秀的人才，进而维持组织的竞争优势。运用这些研究多半着重在衡量特殊的人力资源管理活动对于组织产生的影响。《资源基础理论》与《人力资本理论》都是支持这类研究的重要理论出处。

由此可知，一个组织善于利用其所拥有的人力资本可以产生杠杆效果，产生组织竞争的巨大能量，这项理论支持人力资源管理制度及活动的施行可以对组织绩效有所影响。国内学者黄家齐亦指出人力资源管理活动对于人力资本形成的影响是最为直接的，组织透过各项人力资源管理活动从事人力资本的投资，以提升力资本的素质，蓄积人力资源的价值。

具有技能、知识与能力的人力资源可提供组织给经济性价值；组织反之投资以增加员工技能、知识与能力，并期望员工能透过增加生产力对组织产生更多的价值加以回报，若员工对公司的贡献具有愈高潜力，公司愈可能透过人力资源管理活动投资其人力资本，而这些投资又将导致较高的员工生产力及组织绩效，因此人力资本理论认为人力资源活动可直接影响组织绩效。

人力资本存在一个形成、使用、消耗、维护最终报废的过程，其运动、变化也存在一定规律，这一规律首先体现在投资的形成，然后人力的投入使用，在人力资本的使用过程中不对的对人力资本进行维护，人力资本在此过程中也要被不断地消耗。所以，组织要根据不同的人力特点，采用不同的投资培训策略，以保证人力资本能量的增加与充足。让人才在企业发展中更得到自身的满足与成就感，通过激励等手段对他们产生吸引力与归属感。当这个群体的人力资本积累越丰富，企业的利益也会越高，整体竞争力就会越强，所以本文的观点，旨在强调人才的人力资本价值是组织竞争优势的核心所在。